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Führung als Gemeindehirte

Lesedauer: 19 Minuten.

Wenn die Bibel unsere Leiterschaft beurteilt

Im ersten Teil (»Wenn Leiter starke Mitarbeiter fürchten«) haben wir ein Führungsphänomen betrachtet, das in Unternehmen ebenso wie in christlichen Organisationen auftreten kann: Eine Führungskraft erlebt besonders kompetente Mitarbeiter nicht als Bereicherung, sondern als Bedrohung.

Die Organisationspsychologie bietet dafür verschiedene Erklärungsmodelle an: bedrohtes Selbstwertgefühl, Statusschutz, Kontrollbedürfnis, soziale Vergleichsprozesse, das »Not-Invented-Here«-Syndrom oder narzisstische Verhaltenszüge.

Das alles kann hilfreich sein. Aber die Bibel geht tiefer. Sie fragt nicht nur danach, wie ein Mensch sich verhält und welche psychologische Funktion dieses Verhalten erfüllt. Sie fragt nach dem Herzen – nach Stolz und Demut, Neid und Liebe, Menschenfurcht und Gottesfurcht, Selbstbehauptung und Hingabe.

Gerade für christliche Leiter ist diese Perspektive unverzichtbar. Denn problematische Führung kann sich in der Gemeinde hinter ausgesprochen geistlicher Sprache verbergen. Das mag dem Leiter selbst gar nicht so bewusst sein. Die Möglichkeit der Selbsttäuschung ist immer gegeben.

Saul: Wenn der Erfolg eines anderen zur Bedrohung wird

Ein geradezu klassisches Beispiel bietet König Saul. David hatte einen großen militärischen Erfolg errungen. Als die Männer aus dem Kampf zurückkehrten, sangen die Frauen Israels:

»Saul hat seine Tausende erschlagen und David seine Zehntausende.«
(1Samuel 18,7)

Was hätte ein guter König denken können? »Gott sei Dank für diesen jungen Mann! Was für ein Geschenk für Israel!«

Saul reagiert anders. Er hört nicht zuerst den Erfolg Israels. Er hört den Vergleich: »Sie haben David Zehntausende gegeben und mir haben sie die Tausende gegeben; es fehlt ihm nur noch das Königtum.«

Und dann folgt der bemerkenswerte Satz:

»Und Saul blickte neidisch auf David von jenem Tag an und weiterhin.«
(1Samuel 18,9)

Damit verändert sich Sauls Wahrnehmung. David ist objektiv einer seiner wertvollsten Männer. Subjektiv wird er zum Konkurrenten. Seine Begabung wird zur Bedrohung. Sein Erfolg wird zu Sauls Niederlage. Seine Anerkennung wird zu Sauls Kränkung.

Hier begegnet uns genau jenes Nullsummendenken, das wir im ersten Teil beschrieben haben: »Wenn David größer wird, werde ich kleiner.«

Von nun an versucht Saul nicht mehr hauptsächlich, David für seine Aufgabe zu nutzen. Er versucht, David zu kontrollieren, auf Abstand zu halten und schließlich zu beseitigen.

Neid hat die Wahrnehmung des Leiters vergiftet. Er gesteht es sich aber nicht ein, der blinde Fleck ist Ergebnis des selbststützenden Verdrängungsprozesses.

Neid ist kein kleines Charakterproblem

Die Bibel behandelt die Drillinge Neid, Eifersucht und Streitsucht deshalb erstaunlich ernst.

»Ein gelassenes Herz ist das Leben des Leibes, aber Ereiferung [Eifersucht] ist Fäulnis der Gebeine« (Spr 14,30).

Paulus zählt Neid zu den Werken des Fleisches (Galater 5,19–21). In Korinth ist Neid ein Kennzeichen geistlicher Unreife (1Korinther 3,3). Selbst die christliche Verkündigung kann von Neid motiviert erfolgen (Philipper 1,15)! Neid wirkt in vielen Situationen, ohne seine hässliche Fratze zu zeigen. [1]

Besonders eindringlich formuliert Jakobus:

»Wenn ihr aber bitteren Neid und Streitsucht in eurem Herzen habt, so rühmt euch nicht und lügt nicht gegen die Wahrheit. … Denn wo Neid und Streitsucht ist, da ist Zerrüttung und jede schlechte Tat.«
(Jakobus 3,14.16; Fettdruck hinzugefügt)

Die Reihenfolge ist bemerkenswert: Neid beginnt im Herzen. Dann entsteht Rivalität. Aus Rivalität entsteht Zerrüttung. Und aus der Zerrüttung erwachsen weitere böse Handlungen – jeder Art!

Kain und Abel, Joseph und seine Brüder, Saul und David zeigen alle dasselbe Muster: Der Neider leidet nicht nur an seinem eigenen Mangel, er leidet am Segen des anderen.

Die Liebe denkt anders

Deshalb steht dem Neid in der Schrift nicht einfach Selbstdisziplin gegenüber, sondern die Liebe:

»Die Liebe ist langmütig, ist gütig; die Liebe neidet nicht.«
(1. Korinther 13,4)

Das ist für geistliche Leiterschaft von enormer Bedeutung:

  • Der Neid sagt: »Warum kann er das besser als ich?«
    Die Liebe sagt: »Wie gut, dass Gott ihm diese Fähigkeit gegeben hat.«
  • Der Neid fragt: »Bekomme ich noch genügend Anerkennung?«
    Die Liebe fragt: »Wie kann dieser Bruder seine Gabe möglichst fruchtbar einsetzen?«
  • Der Neid empfindet einen besonders begabten Mitarbeiter als Konkurrenz.
    Die Liebe erkennt in ihm ein Geschenk Gottes an die Gemeinde.

Damit wird aus einer Führungsfrage eine geistliche Frage. Blicken wir einmal auf Mose, der ein Millionenvolk führte.

Mose: »Eiferst du für mich?«

Ein bemerkenswerter Gegenentwurf zu Saul findet sich bei Mose. Zwei Männer, Eldad und Medad, weissagen im Lager. Josua erfährt davon und reagiert alarmiert: 

»Mein Herr Mose, wehre ihnen!«
(4Mose 11,28)

Josua möchte offenbar Moses einzigartige Stellung schützen. Mose aber antwortet:

»Eiferst du für mich? Möchte doch das ganze Volk des HERRN Propheten sein, dass der HERR seinen Geist auf sie legte!«
(4Mose 11,29)

Welch bemerkenswerte Reaktion eines Leiters! Mose muss seine Position nicht dadurch sichern, dass andere klein bleiben. Er freut sich darüber, wenn Gott andere gebraucht.

Saul fragt faktisch: »Was bleibt für mich übrig, wenn David groß wird?« Mose fragt: »Warum sollten nicht noch viel mehr Menschen von Gott gebraucht werden?« Damit offenbart Mose geistliche Reife.

Delegation ist kein Verlust

Schon zuvor hatte Mose eine wichtige Lektion lernen müssen. Er versuchte, die zahlreichen Streitfälle des Volkes selbst zu entscheiden. Sein Schwiegervater Jethro beobachtete das und sagte ihm unverblümt:

»Die Sache ist nicht gut, die du tust. Du wirst ganz erschlaffen, sowohl du als auch dieses Volk, das bei dir ist; denn die Sache ist zu schwer für dich, du kannst sie nicht allein ausrichten.«
(2Mose 18,17–18)

Jethros Lösung bestand darin, geeignete Männer auszuwählen und ihnen Verantwortung zu übertragen. In heutiger Führungssprache würden wir von gestufter Delegation und adäquater Führungsspanne sprechen.

Bemerkenswert ist dabei: Mose ist nicht dem Irrtum verfallen, er verliere durch Delegation seine Leitungsautorität und Verantwortung. Vielmehr führt er gerade durch diese Maßnahme besser. Das ist ein entscheidender Unterschied: Delegieren bedeutet nicht, Verantwortung loszuwerden. Es bedeutet, andere verantwortlich mittragen zu lassen.

Ein unsicherer Leiter erlebt das als Machtverlust. Ein reifer Leiter erkennt darin Multiplikation.

Gemeindehirten sind keine Kontrolleure

Für die neutestamentliche Gemeinde wird diese Haltung ausdrücklich zur Norm. Petrus schreibt Ältesten (Gemeindehirten):

»Hütet die Herde Gottes, die bei euch ist … nicht als solche, die über ihre Besitztümer herrschen, sondern die Vorbilder der Herde sind.«
(1Petrus 5,2–3)

Das neutestamentliche Bild für Gemeindeleitung ist nicht der Feldherr, Geschäftsführer oder Herrscher. Die Gemeinde ist weder Kasernenhof, noch Firma und auch nicht das Königreich der Ältesten.

Vielmehr: Ein Gemeindeleiter ist ein Hirte. Ein Hirte besitzt gewisse Macht über die ihm anvertraute Herde – aber diese Macht ist beschränkt und funktional: sie ist vollständig auf das Wohl der Herde ausgerichtet:

  • Er führt.
  • Er schützt.
  • Er ernährt.
  • Er sucht Verirrte.
  • Er geht voran.
  • Und er ist bereit, für die ihm Anvertrauten Kosten zu tragen.

Gerade darin besteht der Gegensatz zu missbräuchlicher Macht: Der Hirte benutzt die Herde nicht für sich, weder materiell noch statusbezogen; er setzt sich selbst für die Herde ein, er liebt sie (vgl. Hesekiel 34).

Und: Er führt als Vorbild, er wacht fürsorglich über die Seelen. Er herrscht nicht. Die Gemeinde ist nicht sein Eigentum. Er weiß: Eines Tages wird er dem Oberhirten der Gemeinde, Jesus Christus, Rechenschaft ablegen müssen, ob er wie ein Hirte gewirkt hat (Hebräer 13,17).

Diotrephes: Wenn ein Leiter der Erste sein will

Dass auch christliche Gemeinden, also Gemeinden, die sich nach Gottes vollkommenem Diener nennen (s. Matthäus 20,28; Markus 10,45), vor einem andersartigen Leitungsverständnis nicht geschützt sind, zeigt ein gewisser Diotrephes. Johannes schreibt:

»Diotrephes, der gern unter ihnen der Erste sein will, nimmt uns nicht an.«
(3Johannes 9)

Das Problem dieses Mannes wird erstaunlich knapp beschrieben: Er will der Erste sein.

Aus diesem Motiv entsteht konkretes Verhalten: Er akzeptiert apostolische Autorität nicht, redet böse, verweigert anderen die Aufnahme und stößt letztlich diejenigen aus der Gemeinde, die wie Jesus Christus handeln wollen.

Das ist bemerkenswert. Machtmissbrauch beginnt nicht notwendig mit einer falschen theologischen Lehre. Er kann auch mit dem Verlangen beginnen: »Ich will der Erste sein!«

Gerade deshalb muss die Bewährung und Charakterqualifikation eines Leiters der Ernennung zum Leiter vorbildlich vorausgehen (1Timotheus 3; Titus 1,5ff).

Christus stellt Führung auf den Kopf

Jesus Christus hat seinen Jüngern ausdrücklich verboten, das Herrschaftsverständnis ihrer Umwelt in die Gemeinde Jesu zu übertragen. Weltliche Herrscher, sei es in Politik oder Geschäftsleben, herrschen über ihre Untergebenen:

»Aber so ist es nicht unter euch; sondern wer irgend unter euch groß werden will, soll euer Diener sein; und wer irgend unter euch der Erste sein will, soll der Knecht aller sein.«
(Markus 10,43–44)

Christus schafft damit Führung nicht ab. Er definiert sie neu.

Größe besteht nicht darin, wie viele Menschen mir dienen. Größe zeigt sich darin, wie ich anderen diene. Da wird die Fachbezeichnung »Minister« für Führungspersonen in (Politik und in) der Gemeinde wieder Programm und Maxime: »wer irgend unter euch groß werden will, soll euer Diener sein; und wer irgend unter euch der Erste sein will, soll der Knecht aller sein« (Markus 10,43–44). [2]

Autorität ist kein Instrument zur Selbstvergrößerung. Sie ist anvertraute Verantwortung zum Wohl anderer.

Und Christus selbst ist dafür das vollkommene Vorbild.

Christus machte seine Jünger handlungsfähig

Jesus sammelte nicht dauerhaft alle Aufgaben bei sich:

  • Er berief Jünger.
  • Er lehrte sie.
  • Er ließ sie beobachten.
  • Er übertrug ihnen Aufgaben.
  • Er sandte sie aus.
  • Er besprach mit ihnen ihre Erfahrungen.

Und schließlich vertraute er ihnen Aufgaben an, die weit über ihre natürliche Leistungsfähigkeit hinausging.

Dabei war Christus sich völlig bewusst, wie unvollkommen seine Jünger waren:

  • Petrus würde versagen.
  • Thomas würde zweifeln.
  • Die Jünger würden einander missverstehen und über Rangfragen streiten.

Trotzdem bildete Christus keine Organisation, deren Funktionsfähigkeit von seiner dauernden körperlichen Anwesenheit abhängig war. Er befähigte andere zum Dienst. Natürlich tat es das einzigartig vom Himmel aus durch den Heiligen Geist.

Das genaue Gegenteil wäre ein Leiter, der Mitarbeiter klein hält, damit er selbst unentbehrlich bleibt.

Woran erkennt man einen guten Gemeindehirten?

Ein guter Gemeindehirte muss nicht der beste Redner, klügste Theologe, begabteste Organisator oder kompetenteste Fachmann in jedem Bereich der Gemeinde sein. Das wäre sogar ein merkwürdiges Verständnis von Gemeindeleitung.

Ein guter Gemeindehirte freut sich darüber, wenn Gott seiner Gemeinde Menschen schenkt, die etwas besser können als er:

  • Er muss sie nicht klein machen.
  • Er darf sie fördern.
  • Er kann Verantwortung übertragen.
  • Er kann Anerkennung weitergeben.
  • Er kann einen jüngeren Bruder predigen lassen, der vielleicht einmal besser predigen wird als er selbst. Oder einen Bruder, der es offenbar besser kann, weil er entsprechend von Gott begabt wurde und sich ausbilden ließ.
  • Er kann einen organisatorisch begabteren Mitarbeiter organisieren lassen.
  • Er kann einen seelsorgerlich begabteren Bruder in der Seelsorge einsetzen.
  • Er kann einen anderen ausbilden, der vielleicht eines Tages seinen eigenen Dienst übernimmt (2Timotheus 2,2).

Denn sein Ziel lautet nicht: »Wie bleibe ich unentbehrlich?«, sondern: »Wie wird die Gemeinde Christi erbaut?«

Und was sollen die Geführten tun?

Damit ist allerdings nur eine Seite betrachtet. Auch Mitarbeiter können sich falsch verhalten.

Nicht jeder abgelehnte Vorschlag beweist Neid. Nicht jede Entscheidung, die dem Leiter nicht gefällt, ist Machtmissbrauch. Fachkompetenz eines Mitarbeiters auf einem Gebiet bedeutet nicht automatisch Leitungskompetenz für das Ganze.

Auch Mitarbeiter können stolz, ehrgeizig, ungeduldig oder illoyal handeln. Die Schrift fordert weder blinde Unterordnung noch erlaubt sie rebellischen Widerstand. Sie fordert uns alle auf, das Ganze nicht zu einem Erfolg für Satan werden zu lassen. Wie schnell verliert man im Spezifischen eines Streitgegenstandes das »große Bild« der geistlichen Schlacht, in der die Gemeinde mit Satan steht (vgl. 2Korinther 10,3–6; 1Petrus 5,8f).

Nicht Böses mit Bösem vergelten

Paulus schreibt:

»Vergeltet niemand Böses mit Bösem … Wenn möglich, soviel an euch ist, lebt mit allen Menschen in Frieden.«
(Römer 12,17–18)

Gerade Führungskonflikte entwickeln schnell eine zerstörerische Eigendynamik:

  • Es entstehen Lager.
  • Vertrauliche Informationen werden weitergegeben.
  • Aus einem Sachkonflikt wird ein Personenkonflikt.
  • Sarkasmus ersetzt Argumente.
  • Der betroffene Mitarbeiter sammelt Unterstützer.
  • Der Leiter auch.

Irgendwann diskutiert kaum noch jemand die ursprüngliche Sache. Christen müssen sich vor diesem Mechanismus unbedingt hüten.

Wahrheit und Liebe gehören zusammen

Die Alternative zum Schweigen ist nicht Aggression. Paulus spricht davon, »die Wahrheit festhaltend in Liebe« zu handeln (Epheser 4,15). Das bedeutet:

  • Wir schweigen nicht aus Menschenfurcht.
  • Aber wir explodieren auch nicht aus Frustration.
  • Wir unterscheiden Beobachtung und Interpretation.
  • Wir nennen konkrete Vorgänge.
  • Wir unterstellen nicht leichtfertig Motive.

Und wir behandeln auch einen fehlbaren Leiter als Bruder. Und weisen den fehlenden Leiter als Bruder zurecht.

Matthäus 18 ernst nehmen

Wenn tatsächlich Sünde vorliegt, gibt Christus einen erstaunlich einfachen ersten Schritt vor:

»Wenn aber dein Bruder gegen dich sündigt, so geh hin, überführe ihn zwischen dir und ihm allein.«
(Matthäus 18,15)

Nicht zuerst der Freundeskreis. Nicht der »Flurfunk«. Nicht eine Unterstützergruppe. Zuerst der Betroffene selbst.

Das Ziel lautet dabei ausdrücklich nicht, einen Gegner zu besiegen:

»Wenn er auf dich hört, hast du deinen Bruder gewonnen.«

Bei Vorwürfen gegen von Gott eingesetzte Älteste müssen zusätzlich die besonderen Anweisungen von 1Timotheus 5,19–21 beachtet werden. Welche sind das?

Älteste – Von Gott oder von Menschen »eingesetzt«?

Manchmal erlebt man eine gefährliche »Titelgläubigkeit«, besonders in traditionsgeprägten Kulturen. Da wird wie selbstverständlich davon ausgegangen, dass jemand, den einige Menschen nach der dort üblichen Vorgehensweise »eingesetzt« haben, nun tatsächlich zu denen gehört, die der Heilige Geist »als Aufseher gesetzt hat, die Versammlung Gottes zu hüten, die er sich erworben hat durch das Blut seines Eigenen« (Apostelgeschichte 20,28). Dieser tragische Irrtum hat schmerzliche Konsequenzen, die oft lange schädlich wirksam sind.

Halten wir die biblische Wahrheit fest: Ältester (Gemeindehirte) einer örtlichen Gemeinde wird man nicht dadurch, dass einige Männer dies so sehen und entscheiden und es ihrer Gemeinschaft verkünden. Man wird auch nicht Ältester dadurch, dass eine Gemeinschaft einen Kandidaten anfragt und (wie auch immer) über sein »Amt« entscheidet. Das kann eine »Amtskirche« als Institution so handhaben. Aber in der Gemeinde Jesu gilt: Das Einsetzen eines Ältesten ist und bleibt exklusives Privileg des Heiligen Geistes (Apostelgeschichte 20, 28). Das ist auch verständlich, denn es geht bei den Geführten um äußerst wertvolle Menschen: Gott hat sie »sich erworben durch das Blut seines Eigenen« (ebenda). 

Die Aufgabe der Gemeinde ist es, jene Ältesten (Aufseher, Gemeindehirten) zu erkennen und anzuerkennen, die Gott selbst (ein-)gesetzt hat. Daher müssen Kandidaten fürs Diakone- und Ältestenamt »zuerst erprobt werden«, »dann lass sie dienen, wenn sie untadelig sind« (1Timotheus 3,10). Das heißt: Es fällt kein Ältester aus einem Ernennungsgremium in eine örtliche Gemeinde hinein. Sondern er wird mitten aus seinem bewährten Dienst – Dienen wie ein Ältester– nach Bewährung erkannt und benannt werden. Die Aufgabe der örtlichen Gemeinde ist also, die vom Heiligen Geist als Älteste eingesetzten Männer zu erkennen und dann auch (offiziell) anzuerkennen, wenn sie bewährt und »untadelig« sind.

Alexander Strauch, Leiter einiger Seminare und Autor einiger Bücher zu »Biblische Ältestenschaft«, hat die Frage: »Wie wird man falsche (=nicht von Gott eingesetzte) Älteste los?« einmal pointiert so beantwortet: Entweder sie ziehen in eine andere Stadt, gehen heim zu ihrem Herrn – oder es gibt eine Gemeindespaltung. Viele bleiben im »Amt« lange über die Zeit hinaus, wo sie wirklich »dienen« (können oder sollten). Der angenommene Ehr- und Machtverlust eines Rücktritts überwiegt wohl manchmal gegenüber dem Göttlichen und Gemeindeförderlichen. Auch hier gilt wieder einmal: Mit einem Gramm Sorgfalt in der Vorbereitung kann man sich eine Tonne Kummer später ersparen.

Ein Beispiel aus dem Gemeindeleben

Stellen wir uns eine Gemeinde Jesu vor, völlig fiktiv – aber durchaus realitätsnah.

Drei Älteste teilen sich dort die Leitungsverantwortung. Einer von ihnen hat über viele Jahre den größten Teil der Verkündigung übernommen. Er ist angesehen und hat viel Gutes für die Gemeinde getan. Er macht alle Ansagen, entscheidet Dinge, erscheint wie der »Haupt-Älteste«.

Nun entwickelt sich ein anderer Bruder sehr erfreulich. Er studiert die Schrift gründlich, kann gut lehren und seine Bibelstunden werden von vielen Gemeindegliedern geschätzt.

Das ist zunächst ein Grund zur Freude. Doch allmählich verändert sich etwas. Der Bruder bekommt seltener Gelegenheit zu lehren. Lieber lädt man externe Redner ein. Vorschläge von ihm werden regelmäßig vertagt oder »ausgesessen«. Bei Sitzungen zu bestimmten Themen wird er erst gar nicht eingeladen. Der erwähnte »Haupt-Älteste« äußert schließlich: »Ich bin mir nicht sicher, ob er sich in die richtige Richtung entwickelt. Ich habe kein Vertrauen in ihn.« Auf Nachfrage kann er allerdings keine konkrete falsche Lehre und keinen eklatanten Verstoß gegen die Normen des Wortes Gottes nennen.

Was geschieht hier? Es gibt mehrere Möglichkeiten, z. B.:

  • Vielleicht besitzt der Älteste Informationen, die anderen fehlen.
  • Vielleicht hat der Bruder tatsächlich unreif oder falsch gehandelt.
  • Vielleicht wurde seine Begabung überschätzt.
  • Vielleicht bestehen sachliche Gründe, ihm bestimmte Aufgaben noch nicht zu übertragen. Diese Gründe könnten auch benannt werden.

Aber eine weitere Möglichkeit muss ebenfalls geprüft werden: Hat ein Leiter begonnen, die Begabung eines Mitarbeiters als Bedrohung zu erleben?

Nun sind alle Beteiligten gefordert:

  • Der jüngere Bruder darf nicht anfangen, Unterstützer um sich zu sammeln und gegen den Ältesten Stimmung zu machen.
  • Die anderen Ältesten dürfen die Situation nicht aus Bequemlichkeit ignorieren.
  • Und der betreffende Älteste muss bereit sein, sich selbst vor Gott zu prüfen:
    • Freue ich mich wirklich darüber, wenn dieser Bruder wächst?
    • Kann ich ihm Verantwortung übertragen?
    • Kann ich mich darüber freuen, wenn Menschen von seiner Verkündigung profitieren?
    • Kann ich ihn öffentlich loben?
    • Kann ich mir vorstellen, dass er eines Tages Aufgaben besser erfüllt als ich?

Und schließlich: Will ich Christus groß machen – oder brauche ich selbst den ersten Platz?

Jetzt zeigt sich, ob eine Ältestenschaft wirklich als Hirtenteam funktioniert. Die anderen Ältesten können Beobachtungen offen ansprechen. Der jüngere Mitarbeiter kann gehört werden. Konkrete Bedenken können benannt und geprüft werden. Verantwortung kann zunächst begrenzt übertragen und anschließend ausgewertet werden. Der übers Ziel oder anvertraute Hirtenamt hinausschießende Älteste kann von seinen Mitältesten ermahnt und hoffentlich wieder »eingefangen« werden.

Das Ziel ist: Aus Misstrauen wird überprüfbares Vertrauen. Aus Konkurrenz wird fruchtbare Zusammenarbeit. Und aus einem möglichen Konflikt wird sogar geistliches Wachstum der Leiter und der ihnen anvertrauten Gemeinde.

Der entscheidende Unterschied

Saul sah in David einen Mann, dessen Wachstum seine eigene Stellung bedrohte. Er dachte in Neidmotiven und Nullsummenspielen.

Mose konnte sich darüber freuen, dass auch andere vom Geist Gottes gebraucht wurden. Er sah das Gesamtbild von Gott her.

Diotrephes wollte der Erste einer »christlichen(!) Gemeinde« sein. Aber Christus hatte sich zum Diener aller gemacht.

Damit stehen auch heutige christliche Leiter vor einer einfachen, aber tiefgehenden Frage: Werden durch meine Leitung andere Menschen geistlich stärker, reifer und fruchtbarer im Dienst für Christus? Oder frustriere ich sie?

Oder anders formuliert: Brauche ich die Schwäche anderer, damit meine eigene Größe sichtbar bleibt?

Der Unterschied zeigt sich genau hier:

  • Ein Gemeindehirte freut sich darüber, wenn die Schafe wachsen.
  • Er freut sich darüber, wenn Mitarbeiter kompetenter werden.
  • Er freut sich darüber, wenn die Gemeinde Zuwachs bekommt von Männern und Frauen, die bestimmte Dienstlücken ausfüllen können, Kapazität einbringen und/oder die Qualität der Arbeit steigern können.
  • Er freut sich darüber, wenn ein Bruder Aufgaben übernimmt, die früher nur er selbst erledigen konnte. Er darf sogar darauf hinarbeiten und planen.

Denn die Gemeinde gehört nicht ihm. Die Herde gehört Gott. Die Gaben verteilt Gott. Das Wachstum schenkt Gott. Und der oberste Hirte ist Christus.

Ein geistlich unreifer Leiter versucht (bewusst/unbewusst), sich unersetzlich zu machen. Ein guter Gemeindehirte bildet Menschen aus, denen er immer mehr anvertrauen kann. Er öffnet Dienstbereiche für andere, für die sie die Gaben bekommen haben.

Der größte Erfolg eines Gemeindehirten besteht nicht darin, dass ohne ihn nichts funktioniert, sondern darin, dass er die Menschen, die Gott ihm anvertraut hat, fördert, damit sie wachsen, Verantwortung übernehmen und ihrerseits andere zum Dienst befähigen (vgl. 2Timotheus 2,2; Epheser 4,11–12; Apostelgeschichte 19,9–10).

Er steht mit den Mitältesten beständig in der heiligenden Gegenwart Gottes und erforscht Sein Wort. Daher will er, dass alles zur höheren Ehre Gottes und Seines Sohnes Jesus Christus gereicht.

Soli Deo Gloria!

Anmerkungen

[1]  Neid aus biblischer Sicht. Die Bibel spricht erstaunlich häufig über Neid als innere Herzenshaltung und Motiv (Beweggrund). Neid ist oft Ursache von Streit, Hass und Zerstörung. Besonders die Weisheitsliteratur im Alten Testament analysiert den Neid psychologisch sehr treffend, während die Briefe des Neuen Testaments ihn als Werk des Fleisches und als Gegensatz zur Liebe beschreiben.

Wesen. Neid ist nach der Heiligen Schrift letztlich Unzufriedenheit mit Gott, weil dieser anderen etwas anvertraut hat, was der Neider für sich selbst begehrt. Im Kern ist dies Rebellion gegen den Höchsten. Manchmal spielt auch das Motiv der Eifersucht mit. Neid regt sich zum Beispiel, wenn man andere gesegnet(er) sieht mit Vermögen (1Mose 26,14; Spr 28,22), mit Kindern (1Mose 30,1), mit Gunst eines Übergeordneten (1Mose 37,11). Der Ursprung des Neides liegt beim Ur-Neider, dem Teufel. Wo Neid im Herzen Platz findet, folgt daher Teuflisch-sündiges, wie Streitsucht, Lüge, Seelisches, Teuflisches und Zerrüttung – jede böse Tat (Jakobus 3,14–16; Philipper 1,15a.17). Grundsätzlich will der Neider den Beneideten schädigen, sei es wirtschaftlich, seelisch oder im Ruf/Ansehen. 

Sünde. Neid ist eine üble Eigenschaft, die dem Menschen seit dem Sündenfall eigen ist. Man kann dies am ersten Mord der Geschichte (einem Brudermord: Kain–Abel!) bereits deutlich erkennen, aber auch durch die Patriarchengeschichte gut weiterverfolgen. Stephanus berichtete von Josephs neidischen Brüdern: »Und die Patriarchen, neidisch auf Joseph, verkauften ihn nach Ägypten« (Apostelgeschichte 7,9). Später lesen wir von König Saul: »Und Saul blickte neidisch auf David von jenem Tag an und weiterhin« (1Samuel 18,9). Die Weisheitssprüche Salomons und manche Psalmen lehren: »Beneide nicht…«, insbesondere dann, wenn das Begehrte sündig ist.

Im Neuen Testament lesen wir, dass Jesus Christus von den Juden u. a. aus Neid verraten und ermordet wurde. Pilatus roch den Braten: »Denn er wusste, dass sie ihn [Jesus] aus Neid überliefert hatten« (Matthäus 27,18). Der Apostel Paulus klagte, dass der Neid auf ihn und seinen gesegneten Dienst andere dazu trieb, sich über sein Gefangensein zu freuen, weil es ihnen Platz verschaffte, an seiner Stelle die Verkündigung zu übernehmen (Neid als Dienstmotiv(!); Philipper 1,15.18). Die Apostel und die ersten Christen wurde von den Juden aus Neid verfolgt (Apostelgeschichte 13,45; 17,5). 

Lösung. Neid ist ein seltsames Ding: Es ist zugleich starkes Motiv des sündigen Menschen, kennzeichnet ihn also, aber gleichzeitig ist es ein eifrig verborgen gehaltenes Motiv. Denn das Eingeständnis des Neides bedeutet ja oft gleichzeitig das Eingeständnis eines Mangels, dass nämlich andere besser, begabter, reicher, fleißiger oder sonst wie bevorzugter sind, als man selbst. Manchmal nagt im Verborgenen zusätzlich die Erkenntnis, dass man selbst nicht ganz unschuldig an diesem Mangelzustand ist. Aber Versteckspielen hilft nicht. Gott sieht stets, wenn Neid bei unseren Motiven mitwirkt, vor ihm sind wir offen und aufgedeckt (Hebräer 4,12–13). Aber auch Menschen »riechen manchmal den Braten«, wie die Beispiele oben zeigen.

Daher gilt: Neid muss als »Werk des [sündigen] Fleisches« (Galater 5,20) unbedingt abgelegt werden: »Lasst uns anständig wandeln wie am Tag; nicht in … Streit und Neid; sondern zieht den Herrn Jesus Christus an, und treibt nicht Vorsorge für das Fleisch zur Befriedigung seiner Begierden« und: »Legt nun ab … allen … Neid und alles üble Nachreden« (Römer 13,13; 1Petrus 2,1). Neid ist Folge von Lieblosigkeit: »die Liebe neidet nicht [o. ist nicht eifersüchtig]« (1Korinther 13,4). Das zeigt, dass Neid sehr tief steckt, er ist eine Herzenssünde und läuft unserem Wesen als Kinder Gottes zuwider. Das hat üble Konsequenzen: Gott wird verunehrt, die Gemeinde zerrüttet und zerstört, »jede schlechte Tat« scheint nun möglich geworden zu sein (2Korinther 12,20, Jakobus 3,14–16). Unser selbstloser Dienst an den Glaubensgeschwistern hingegen wird be-/verhindert (Kontext von 1Korinther 12–14).

[2] Lateinisch minister bedeutet zunächst »Diener, Gehilfe, Helfer«, also gerade nicht primär »Herrscher«. Das Wort steht in Beziehung zu minus (»weniger«) und bildet semantisch einen interessanten Gegensatz zu magister (»Meister, Vorsteher«; zu magis = »mehr«). In der Vulgata steht in Markus 10,43 minister genau an der Stelle, an der wir für das griech. Wort διάκονος deutsch »Diener« lesen: »quicumque voluerit fieri maior, erit vester minister«. In der Reformation wurden kirchliche Amtsträger kirchenlateinisch als Minister bezeichnet, z. B. war ein minister verbi ein »Diener des Wortes«. In der Politik hatte sich das Verständnis, dass die Herrschenden eigentlich Diener des Volkes, des Souveräns, sind, ebenfalls im Begriff durchgesetzt (z. B. engl. Prime Minister). Unvermittelt denkt man auch an den Spruch Friedrich II. , dass der Herrscher der »erste Diener des Staates« sei.

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Wenn Leiter starke Mitarbeiter fürchten

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Neid, Misstrauen und das Nullsummenspiel

Vor wenigen Wochen durfte ich wieder mit »High Potentials« des Mittelstandes und der öffentlichen Verwaltung im Rahmen ihrer Weiterbildung als Führungskräfte zusammenarbeiten. Diese Seminare sind meist sehr wertvoll, anregend und sehr praxisnah.

Dabei kommt immer wieder ein Phänomen zur Sprache, das in Organisationen offenbar wiederholt auftritt und für einzelne Mitarbeiter wie für die gesamte Organisation erheblich negative Folgen haben kann: Führungskräfte fürchten manchmal gerade jene Mitarbeiter, die sie am dringendsten brauchen – die besonders kompetenten.

Das klingt zunächst paradox. Sollte sich eine Führungskraft nicht darüber freuen, wenn Mitarbeiter gute Ideen entwickeln, Probleme selbstständig lösen und in bestimmten Fachgebieten sogar kompetenter sind als sie selbst?

Genau das wäre zu erwarten. Doch die Praxis sieht manchmal anders aus.

Wenn eine gute Idee zum Problem wird

Betrachten wir ein typisches Fallbeispiel:

Ein fachlich kompetenter Mitarbeiter entwickelt einen Verbesserungsvorschlag und legt ihn seinem Vorgesetzten vor. Dieser hört freundlich zu, lobt vielleicht sogar die Idee – aber nichts geschieht. Der Vorschlag verschwindet in der sprichwörtlichen Schublade.

Fragt der Mitarbeiter später nach, hört er: »Wir haben gerade andere Prioritäten.« Oder: »Das ist noch nicht ausgereift.« Vielleicht sogar: »Ich habe kein Vertrauen, dass Sie das in die richtige Richtung entwickeln.«

Eine Delegation der Prüfung oder probeweisen Umsetzung erfolgt nicht. Es wird weder gelobt noch prämiert.

Einige Zeit später taucht dieselbe oder eine sehr ähnliche Idee wieder auf – nun aber als Vorschlag des Vorgesetzten. Jetzt kann sie plötzlich umgesetzt werden.

Noch deutlicher wird das Muster, wenn der betreffende Mitarbeiter auf seinem Fachgebiet erkennbar kompetenter ist als die Führungskraft: Er wird weniger informiert, seltener einbezogen und bekommt weniger Verantwortung übertragen. Seine Kompetenz wird nicht als Ressource, sondern offenbar als Bedrohung wahrgenommen. Distanz und Cancel-Culture werden spürbar, das Gesicht bleibt indessen freundlich maskiert.

Typische Merkmale eines solchen Verhaltens sind:

  • Vorschläge anderer werden zwar angehört, aber nicht wirklich aufgenommen.
  • Gute Ideen werden eher akzeptiert, wenn die Führungskraft sie als eigene präsentieren kann.
  • Kompetente Mitarbeiter werden auf Distanz gehalten.
  • Verantwortung (für Umsetzung der eingebrachten Ideen) wird nicht/kaum delegiert.
  • Misstrauen wird ausgesprochen oder durch Verhalten signalisiert.
  • Die eigene Stellung wird gegenüber leistungsfähigen Mitarbeitern abgesichert.

Natürlich beweist keines dieser Merkmale für sich allein ein bestimmtes Motiv. Nicht jeder abgelehnte Verbesserungsvorschlag ist Ausdruck einer Führungsschwäche. Mitarbeiter können ihre eigene Kompetenz überschätzen; Führungskräfte können Informationen besitzen, die anderen fehlen; eine gute Idee kann zum falschen Zeitpunkt kommen. Jeder dieser Gründe könnte angemessen offen kommuniziert werden und so für Entschärfung sorgen. Findet das nicht statt, verschlimmert sich die Situation.

Interessant wird es dort, wo sich ein wiederkehrendes Muster erkennen lässt. Dann stellt sich die Frage: Warum verhält sich eine Führungsperson so?

Nicht zuerst fragen: »Warum ist er so?«

Psychologisch ist eine andere Fragestellung hilfreicher: Welche Funktion erfüllt dieses Verhalten für die betreffende Person?

Wir können einem Menschen nicht ins Herz sehen. Wir können Verhalten beobachten, Aussagen hören und wiederkehrende Muster erkennen. Daraus lassen sich mögliche Erklärungsmodelle entwickeln.

Diese Modelle sind keine Ferndiagnosen. Sie beschreiben mögliche Mechanismen. Mehrere davon sind für unser Fallbeispiel besonders interessant.

1. Bedrohtes Selbstwertgefühl

Eine Führungskraft kann nach außen ausgesprochen selbstsicher auftreten und trotzdem ein fragiles Selbstwertgefühl besitzen.

Das ist kein Widerspruch. Gerade ausgeprägte Selbstdarstellung kann dazu dienen, innere Unsicherheit zu kompensieren.

Dann werden Kritik, bessere Ideen und überlegene Fachkompetenz nicht nur sachlich wahrgenommen. Sie bekommen eine persönliche Bedeutung:

»Wenn seine Idee besser ist als meine – was sagt das über mich aus?«

Damit verschiebt sich die Bewertung. Nicht mehr die Frage: »Ist die Idee gut?« entscheidet, sondern: »Von wem kommt die Idee?«.

Kommt sie vom Mitarbeiter, kann sie das Selbstbild des Vorgesetzten bedrohen. Kann die Führungskraft dieselbe Idee später selbst präsentieren, verschwindet diese Bedrohung: Die Sache hat sich nicht geändert, nur die Urheberschaft. Und auf einmal »gehen« Dinge, die vorher verhindert wurden.

2. Das »Not-invented-here«-Syndrom

Damit berühren wir einen in Organisationen bekannten Effekt: das sogenannte »Not-Invented-Here«-Syndrom (»Nicht-hier-erfunden«-Syndrom): Ideen werden schlechter bewertet, weil sie nicht im eigenen Bereich, im eigenen Team oder im eigenen Kopf entstanden sind.

Auf der individuellen Ebene können Gedanken dahinterstehen wie: »Warum ist mir das nicht eingefallen?« oder: »Wenn diese Idee erfolgreich wird, bekommt jemand anderes die Anerkennung.« oder auch: »Wenn ich seinen Vorschlag übernehme, gebe ich indirekt zu, dass er etwas besser wusste als ich.«

Das kann ganze Organisationen betreffen. Unternehmen haben externe technische oder organisatorische Innovationen ignoriert, weil sie nicht aus dem eigenen Haus kamen. Erst erheblicher Wettbewerbsdruck zwang sie zum Umdenken. Manchmal war es dann zu spät.

Für eine Führungskraft ist eine solche Haltung besonders gefährlich. Denn sie beginnt damit, die Herkunft einer Idee höher zu bewerten als deren Qualität.

3. Kompetenz wird zur Statusbedrohung

Ein weiterer Mechanismus entsteht aus einem falschen Verständnis von Führung. Manche Führungskräfte scheinen ihre Rolle so zu verstehen: »Ich muss der Klügste im Raum sein.«

Eine gesunde Führungskraft könnte ihre Aufgabe dagegen so beschreiben: »Ich muss dafür sorgen, dass wir das leistungsfähigste Team haben.«

Das sind zwei grundverschiedene Führungsmodelle. Im ersten Modell bedroht jeder besonders fähige Mitarbeiter den Status des Leiters. Im zweiten erhöht jeder besonders fähige Mitarbeiter die Leistungsfähigkeit des Teams – und damit auch den Erfolg seiner Leitung.

Der Unterschied lässt sich auf eine einfache Frage reduzieren: Bin ich Ausbremser oder Förderer?

Wer Führung als Status versteht, muss seine Position verteidigen. Wer Führung als Verantwortung versteht, kann andere groß werden lassen.

Die Folgen des ersten Modells sind bekannt: Informationskontrolle, Mikromanagement, geringe Delegation und die Abwertung besonders kompetenter Mitarbeiter.

Das Tragische daran: Die Führungskraft schwächt damit genau das Team, dessen Erfolg sie eigentlich sichern soll.

4. Unsicherheit und Kontrollbedürfnis

Delegation bedeutet immer, ein Stück unmittelbarer Kontrolle abzugeben. Das ist unvermeidlich. Wer einem Mitarbeiter eine Aufgabe wirklich überträgt, kann nicht gleichzeitig jede seiner Entscheidungen selbst treffen. Deshalb setzt gute Delegation Vertrauen voraus. Von beiden Seiten.

Führungskräfte mit einem hohen Kontrollbedürfnis erleben genau das als Risiko. Sie möchten die Sache »im Griff behalten«. Dann kann der Satz: »Ich vertraue dir nicht!« etwas anderes bedeuten als das, was er zunächst aussagt. Möglicherweise lautet die tiefere Botschaft: »Ich vertraue meiner eigenen Fähigkeit nicht, Verantwortung abzugeben und trotzdem verantwortlich zu führen.« Das ist evtl. ein Spiegel von Selbstzweifeln.

Das ist psychologisch ein erheblicher Unterschied.

Besonders auffällig wird es, wenn eine Führungskraft gerade solchen Mitarbeitern misstraut, die über längere Zeit zuverlässig und kompetent gearbeitet haben. Dann erklärt die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters das Misstrauen immer weniger.

Misstrauen kann nun eine Funktion bekommen: Es legitimiert Kontrolle.

5. Narzisstische Verhaltenszüge

Einige der beschriebenen Verhaltensweisen überschneiden sich schließlich mit dem, was psychologisch als narzisstische Verhaltenszüge beschrieben wird: Ein starkes Bedürfnis nach Anerkennung, Vereinnahmung von Erfolgen, hohe Empfindlichkeit gegenüber Kritik und Schwierigkeiten damit, die Leistung anderer neben der eigenen gelten zu lassen.

Hier ist Vorsicht nötig: Nicht jede dominante oder unsichere Führungskraft leidet an einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung. Eine solche Diagnose gehört ohnehin in fachkundige Hände. Menschen können einzelne narzisstische Verhaltensweisen zeigen, ohne dass eine klinische Störung vorliegt, besonders unter Stress oder in Führungspositionen. Hier ist die Möglichkeit eines Weges zum Burnout gegeben.

Für die Organisation ist aber zunächst das beobachtbare Verhalten entscheidend: Wenn ein Leiter ständig Anerkennung auf sich zieht, Kritik kaum erträgt, leistungsfähige Mitarbeiter klein hält und Verantwortung nicht abgeben kann, entsteht ein Führungsproblem – unabhängig davon, welches psychologische Etikett man darauf klebt.

Betrachten wir nun aber auch die »Gegenseite«: die Geführten.

Was geschieht mit den Mitarbeitern?

Die Folgen lassen sich häufig in einer einfachen Entwicklung beobachten:

  • Gewinn. Am Anfang steht ein engagierter Mitarbeiter. Er denkt mit, macht Verbesserungsvorschläge, übernimmt Verantwortung und investiert mehr als unbedingt nötig.
  • Konflikt. Dann stellt er ernüchtert fest, dass Initiative nicht erwünscht ist. Es folgt Frustration. Der Mitarbeiter macht weniger Vorschläge. Warum sollte er Energie investieren, wenn seine Ideen ohnehin blockiert werden? Aus Eigeninitiative wird allmählich Dienst nach Vorschrift.
  • Verlust. Am Ende kann die innere oder tatsächliche Kündigung stehen.[1]

Damit entsteht ein bemerkenswertes Paradox: Die Führungskraft möchte ihre eigene Position sichern und vertreibt dadurch gerade jene Mitarbeiter, die den Erfolg ihres Verantwortungsbereichs besonders fördern könnten.

Was kurzfristig wie Positionsschutz aussieht, wird langfristig zur Selbstschädigung. Und die Organisation/Gemeinschaft leidet darunter.

Der tiefere Zusammenhang: Neid

Bis hierher lassen sich die Vorgänge organisationspsychologisch beschreiben. 

Doch möglicherweise liegt unter mehreren der genannten Mechanismen noch ein anderes Motiv: Neid.

Neid wird selten eingestanden. Kaum jemand sagt: »Ich lehne seinen Vorschlag ab, weil ich neidisch darauf bin, dass ihm etwas eingefallen ist, was mir nicht eingefallen ist.« oder: »Ich halte Sie klein, weil Ihre Kompetenz mein Selbstbild bedroht.« Gerade deshalb ist Neid so schwer zu erkennen. Niemand gibt ihn zu, da er ein Zugeständnis des eigenen Mangels wäre.

Immanuel Kant unterschied sinnvoll zwischen bloßer Nacheiferung (invidia, nicht verwerflich) und Neid (moralisch verwerflich), sogar Missgunst (verschärfte Form des Neides). Wer einen erfolgreichen Menschen sieht und dadurch angespornt wird, selbst besser zu werden (»nacheifern«), muss keineswegs neidisch sein. Der Erfolg des anderen ist ihm keine Bedrohung, sondern Ansporn.

Problematisch wird es dort, wo nicht mehr der eigene Mangel schmerzt, sondern das Gut des anderen: Der Neider möchte nicht nur ebenfalls etwas besitzen oder können (Nacheiferung). Ihn stört vielmehr, dass der andere es besitzt oder kann (Neid). Daher möchte er den Verlust oder das Übel des anderen, auch wenn ihm selbst dabei kein Gewinn oder ein Gut erwächst (Missgunst). Der Neidige empfindet das Glück des anderen gleichsam als persönliche Kränkung, er ist traurig über das Glück des anderen.

Manchmal er erklärt sich die Welt so, dass der Gewinn/Erfolg des einen (Beneideten) automatisch (sozusagen rechnerisch) den eigenen Verlust/Misserfolg verursache. Damit berühren wir einen erstaunlich hilfreichen Zusammenhang aus der Spieltheorie und Verhandlungslehre.

Die Welt als Nullsummenspiel

In der Spieltheorie bezeichnet ein Nullsummenspiel eine Situation, in der der Gewinn des einen notwendigerweise dem Verlust des anderen entspricht. Wenn zwei Spieler zum Beispiel um einen festgelegten Geldbetrag von 100 Euro spielen und der eine 100 Euro gewinnt, hat der andere 100 Euro verloren. Wenn zwei Mannschaften in einem KO-Match gegeneinander spielen, kann nur eine gewinnen, die andere verliert.

Es gibt tatsächlich solche Situationen. Aber längst nicht das ganze Leben funktioniert so:

  • Wissen ist zum Beispiel kein Nullsummenspiel. Wenn mein Kollege etwas lernt, werde ich dadurch nicht dümmer. (Man könnte einwenden, dass Wissensstände relativ sind, der Neid also aus dem Vergleichen kommt.)
  • Kompetenz ist kein Nullsummenspiel. Wenn ein Mitarbeiter eine neue Fähigkeit entwickelt, verliere ich meine Fähigkeiten nicht.
  • Freundschaft ist kein Nullsummenspiel.
  • Und auch der Erfolg eines Teams muss kein Nullsummenspiel sein.

Trotzdem interpretieren Menschen Nicht-Nullsummen-Situationen immer wieder nach diesem Muster: »Wenn du gewinnst, verliere ich!«, »Ich gewinne nur, wenn du verlierst!« Genau hier berühren sich Nullsummendenken und Neid. (Man kann dieses Denkfehler-Phänomen auch in den Motiven und Slogans linker Politik wiederfinden: »Tax the rich!«, »soziale Gerechtigkeit« usw. – hier nicht weiter verfolgt.)

Wenn der Erfolg des anderen meinen Wert zu mindern scheint

Besonders anfällig dafür sind sogenannte Statusgüter: Ansehen, Prestige, Rang, Einfluss und Macht. Hier vergleichen Menschen sich miteinander:

  • Ein Mitarbeiter wird gelobt.
  • Ein Kollege wird befördert.
  • Ein anderer Redner erhält Anerkennung.
  • Ein Autor wird häufiger gelesen.
  • Ein Mitarbeiter entwickelt eine bessere Lösung.

Objektiv muss mir dadurch nichts genommen worden sein. Subjektiv kann ich trotzdem (wegen Vergleichens) empfinden: »Sein Gewinn macht meinen Wert kleiner.«

Damit wird aus einer Situation, in der beide gewinnen könnten, gedanklich ein Konkurrenzkampf. Die Frage lautet nicht mehr: »Wie können wir gemeinsam erfolgreicher werden?«, sondern: »Wer von uns beiden bekommt die Anerkennung?«

Und nun wird verständlich, weshalb besonders kompetente Mitarbeiter für bestimmte Führungskräfte gefährlich erscheinen: Nicht deren Schwäche ist das Problem, sondern deren Stärke ist das Problem.

Der Leiter vor einer grundlegenden Entscheidung

Damit kommen wir zu zwei völlig verschiedenen Vorstellungen von Führung.

  • Der eine Leiter denkt: »Wenn meine Mitarbeiter stärker werden, werde ich schwächer.«
  • Der andere: »Wenn meine Mitarbeiter stärker werden, wird unser gesamtes Team stärker.«

Der erste muss Wissen kontrollieren, Anerkennung sichern und Konkurrenten auf Abstand halten. Der zweite kann Wissen weitergeben, Verantwortung delegieren, Erfolge anderer würdigen und Mitarbeiter fördern.

Der erste versucht, sich unersetzlich zu machen. Der zweite arbeitet daran, dass andere Verantwortung übernehmen können (Förderung, Empowerment usw.).

Psychologisch lässt sich vieles davon mit Selbstwertschutz, Statusbedrohung, Kontrollbedürfnis, sozialem Vergleich und Neid erklären.

Aber damit ist die tiefste Frage noch nicht beantwortet: Woher kommt dieses eigentümliche Bedürfnis des Menschen nach Anerkennung? Warum fällt es uns so schwer, uns über die Überlegenheit eines anderen zu freuen? Warum erleben wir fremden Erfolg als eigene Niederlage? Warum wollen Menschen Macht nicht nur gebrauchen, sondern festhalten?

Die Psychologie kann solche Vorgänge beobachten und Modelle zu ihrer Erklärung anbieten.

Die Heilige Schrift aber stellt eine noch tiefere Frage: Was geschieht im Herzen des Menschen?

Mit dieser Frage verlassen wir die Ebene der bloßen Führungspsychologie.

Im zweiten Teil: »Führung als Gemeindehirte« geht es deshalb um biblische Figuren wie Saul und David, Mose und Josua, Diotrephes und schließlich um Jesus Christus selbst. Es geht um Neid, Stolz, Macht und dienende Leiterschaft – und um die Frage, was Gott einem Gemeindehirten sagen würde, der starke Mitarbeiter nicht als Geschenk, sondern als Bedrohung empfindet.

Anmerkungen

[1]  Das Forschungsinstitut Gallup teilt im »Engagement Index Deutschland« die Mitarbeiter deutscher Unternehmen in drei Gruppen: 2025 hatten 10 % eine hohe emotionale Bindung, 77 % eine geringe und 13 % gar keine emotionale Bindung zum Unternehmen. Gallup setzt die letzte Gruppe ausdrücklich mit »innerer Kündigung« gleich (Die internationale Gallup-Systematik für 2025 kommt auf ähnliche Werte.) Der große Mittelblock – etwa drei Viertel – arbeitet durchaus, aber eher im Pflicht- oder »Energiesparmodus«: Aufgaben werden erledigt, doch Initiative, zusätzliche Anstrengung und starke emotionale Identifikation fehlen weitgehend.

Die typische Eskalation kann man empirisch so darstellen:

  • Stufe 1 – Engagement: Der Mitarbeiter bringt Ideen ein, übernimmt freiwillig Verantwortung und investiert über das Geforderte hinaus. Er denkt und handelt mit »Corporate Citizenship«, als ob die Organisation ihm (mit-)gehört.
  • Stufe 2 – Geringe Bindung: Er erledigt seine Arbeit weiterhin ordentlich (Vermeidung von Tadel), stellt aber zusätzliche Initiative ein. Gallup beschreibt genau diese große Gruppe als Beschäftigte, die das Nötige tun, sich aber nicht darüber hinaus einbringen.
  • Stufe 3 – Innere Kündigung: Der Mitarbeiter hat keine emotionale Bindung mehr, zieht sich innerlich zurück und denkt eventuell bereits über einen Wechsel nach.
  • Stufe 4 – Tatsächliche Kündigung: Die Organisation verliert ihn.

Führung spielt dabei nach Gallup tatsächlich eine zentrale Rolle. In älteren Deutschlanddaten hatten 48 % der aktiv disengagierten Mitarbeiter schon darüber nachgedacht, das Unternehmen wegen ihres direkten Vorgesetzten zu verlassen, gegenüber nur 7 % der engagierten Mitarbeiter. – Als Konsequenz könnte man fordern, diesen Mitarbeitern zu kündigen. Manchmal mag es auch für alle besser sein, deren Vorgesetzten zu feuern. In beiden Fällen stellt sich die nichttriviale Aufgabe, besseren Nachwuchs zu finden.

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Gesagt ist nicht gehört | Kommunikation als Stolperfalle

Lesezeit: 24 Minuten.

Fast jeder hat schon einmal die Formel: »Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden« gehört, die teilweise erweitert und umformuliert wird. Trotz ihrer Kürze ist sie aus Erfahrung und Kommunikationsforschung gut belegt. Damit wird Kommunikation zwischen Menschen nicht als prinzipiell problematisch erklärt, sondern nach Ursachen geforscht, warum Kommunikation auch eine Stolperfalle für Beziehungen sein kann. 

Es ist unvermeidbar, bei dieser Sache über das Wesen der Seele zu reden, denn bei manchen »Stolperfallen« sind stabile psychologische Muster erkennbar. Werden sie erkannt und deren »Teufelskreislauf« unterbrochen, kann Gemeinschaft (communio) wieder durch Kommunikation gestiftet und gepflegt werden. Das gilt für alle menschliche Beziehungen, insbesondere, wo Beziehungen politischer, sozialer oder kirchlicher Art soziale Gruppen formen. 

Die folgenden Überlegungen sind daher sehr allgemein, aber auch für christliche Gemeinden zutreffend, was ihre Wiedergabe auf diesem Blog evtl. erklärlich und nützlich macht. Der überaus störende Mangel einer christlichen Beurteilung und entsprechenden Ergänzung dieser Besinnung ist bewusst gewählt und der Einsicht geschuldet, dass es dazu sehr gutes und ausführliches Material gibt, dessen Konsultation vorrangig und ausdrücklich empfohlen wird.

Das Kommunikationsproblem und seine Deutung

Problemstellung: Warum kommen Aussagen bei manchen Zuhörern völlig anders –insbesondere negativ emotional– an, obwohl objektiv etwas anderes gesagt wurde?

Eine gültige, sachliche Antwort auf dieses Problem muss einiges aus Kommunikationswissenschaft, Sozialpsychologie und Kognitionspsychologie schöpfen, man muss die Sache also systematisch betrachten. Dazu sollen folgende »Highlights« Gedankenanstöße geben.

1. Unterschied zwischen Gesagtem und Verstandenem

Ein Grundprinzip der Kommunikation lautet: »Bedeutung entsteht beim Empfänger, nicht beim Sender.« Damit meint man, dass ein Sprecher (Sender) ein Signal (Worte, Tonfall, Kontext) sendet, dabei benutzt er einen bestimmten Kanal, und dann interpretiert der Empfänger (Zuhörer) dieses Signal anhand von Vereinbarungen (implizit, explizit, Sprache, Code, Grammatik, Syntax), eigener Erfahrungen, Erwartungen, Emotionen, Beziehungseinschätzungen und spontanen Annahmen aus der Situation heraus. Auf diese Weise entsteht die Bedeutung beim Empfänger (Gedanken, Gefühle).

Dieses Phänomen wird häufig mit dem Vier-Seiten-Modell der Kommunikation erklärt, das Friedemann Schulz von Thun entwickelt hat. Kurz gesagt enthält sein Modell vier »Seiten« (Aspekte), die aber meist als »Ebenen« dargestellt werden (s. auch das Ende des Artikels):

  • Sachinhalt – die objektive Information
  • Selbstoffenbarung – was der Sprecher über sich zeigt
  • Beziehungsebene – wie der Sprecher zum Zuhörer steht
  • Appell – wozu der Sprecher den Zuhörer bewegen will

Anhand dieses Modells kann man erklären, warum ein Empfänger eine sachliche Aussage eines Senders als Kritik, Angriff oder Abwertung interpretiert: Der Zuhörer hat z.B. über das Beziehungsohr gehört und damit an der Sache vorbei-gehört. Machen wir ein einfaches Beispiel: Jemand sagt zum Kollegen: »Der Bericht enthält noch zwei Fehler!« (sachliche Aussage). Der Empfänger hört sie aber mit seinem Beziehungsohr so: »Du arbeitest schlampig!«. – Ähnliches gilt auch für anderes »Aneinander-vorbei-Hören« in diesem Schema.

2. Projektion eigener Emotionen

Ein häufiger psychologischer Mechanismus ist die emotionale Projektion. Dies geschieht (meist unbewusst) so: Der Zuhörer erlebt innerlich bereits vorher (und manchmal aus anderen Zusammenhängen heraus) Gefühle, wie beispielsweise Unsicherheit, Angst vor Kritik, Ärger oder Kränkung.

Diese Emotionen werden dann in die Aussage hineingelesen, obwohl sie objektiv nicht enthalten sind. Das Gehirn ergänzt gewissermaßen: »Das hat er/sie bestimmt so gemeint!«

3. Bestätigungsfehler (Confirmation Bias)

Bestimmte Menschen neigen dazu, Informationen so zu interpretieren, dass sie ihre schon vorher bestehenden Erwartungen bestätigen. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass sie bestimmte objektiv geäußerten Aussagen »überhören«, wenn diese nicht in ihre Erwartungshaltung passen (s.a. »Kognitive Dissonanzen«). Beispielsweise möge jemand glauben: »Der kritisiert mich ständig« oder »Der ist arrogant«. Der seelische Mechanismus der beständigen Selbstbestätigung wird dann selbst neutrale Aussagen leicht so deuten, dass es eine Bestätigung der eigenen Vorannahmen (Vorurteile) liefert. In der Natur der Sache liegt, dass dies in sachlich oder emotional positive wie auch negative Richtung gehen kann. Entscheidend ist wieder, dass dieses Missverständnis vor allem auf Empfängerseite entsteht. (Vorbeugende Maßnahmen werden weiter unten besprochen.)

4. Negativitätsbias

Der Mensch reagiert besonders stark auf potenziell negative Signale. Dies gilt vor allem bei unerlösten Menschen. Solchem Reagieren kann man einen positiven Sinn abgewinnen (»Misstrauen erhöht im Gegensatz zum Vertrauen die Überlebenschancen«), wenn man es als Überbleibsel einer angenommenen Evolution interpretiert. (Dieser Blog geht davon aus, dass die Grundannahme dieser Erklärung prinzipiell falsch ist.)

Mitnehmen kann man aber, dass es hilft zu verstehen, warum manche Menschen eine Aussage oft vorsichtshalber lieber negativer interpretieren, als sie vom Sender gemeint war. Vorerfahrung spielt natürlich eine vor-prägende Rolle, es kommt sogar zu »selbsterfüllenden Prophezeiungen«: Man erwartet Negatives, verhält sich entsprechend falsch, und erzeugt damit selbst das Eintreffen von Negativem, was wieder den Confirmation Bias verstärkt.

5. Emotionale Aktivierung (Amygdala-Reaktion)

(Vorbem.: Die Amygdala ist ein paariges Kerngebiet des Gehirns und Teil des limbischen Systems, das die Verarbeitung von Emotionen und das Entstehung von Triebverhalten zuständig ist. Sie ist an der Furchtkonditionierung beteiligt und spielt allgemein eine wichtige Rolle bei der emotionalen Bewertung und Wiedererkennung von Situationen sowie der Analyse möglicher Gefahren.)
Wenn eine sachliche Aussage einen emotional empfindlichen Punkt beim Empfänger berührt, kann eine schnell ablaufende Reaktion entstehen: Die Amygdala bewertet die Situation als Bedrohung, Emotionen (Ärger, Angst, Kränkung) werden aktiviert und die kognitive Verarbeitung wird verzerrt (Fehlurteile, Denkfehler). Man spricht hier manchmal von »emotionaler Übersteuerung«. Der Empfänger reagiert dann auf das gefühlte Signal, nicht auf den tatsächlichen Inhalt.

6. Unterschiedliche Bedeutungsräume von Sprache

Hier kommen wir zu einem semantischen Problem: Wörter haben keine festen Bedeutungen, sondern Bedeutungsfelder. Die Deutung (also das Finden der gemeinten Bedeutung seitens des Senders) wird am Kontext entschieden, weil Sprache das Wesen eines Textes hat, also innere Zusammenhänge aufweist. Verwendet beispielsweise jemand das Wort »interessant« in der Aussage: »Das ist aber interessant!«, dann interpretiert dies der eine positiv (»spannend«), der andere neutral, der nächste ironisch (also zB als »total uninteressant«). Die jeweilige Interpretation hängt stark von Kontext und Beziehung ab. Wenn der Sender allerdings unangekündigt Gedankensprünge macht, zerstört er den Text-Charakter seiner Aussage(n) und fördert so entsprechende Fehlinterpretation(en).

7. Kommunikationsrauschen

Kommunikation ist grundsätzlich störanfällig. Störungen können auftreten beim Sender (Codierung, Formulierung, also Grammatik und Semantik; Sicherheitsredundanz), auf dem Übertragungskanal (Nachricht wird fehlerbehaftet oder auf ungeeignetem Medium übermittelt) und beim Empfänger (Interpretation, Grammatik, Semantik, Fehlertoleranz). 

Mögliche Störquellen bei menschlicher Kommunikation sind: Tonfall, Aussprache, Körpersprache (mithin alle nonverbale Kommunikation), Vorwissen (liefert Kontext für die Deutung), Stress, Müdigkeit, kulturelle Unterschiede und weiteres. Beobachtet wird, dass selbst kleine Störsignale Bedeutungen verschieben und somit das Verstehen erschweren oder verunmöglichen können.

Not-FunFact: Am 4. Juni 1996 explodierte die erste Ariane-5-Rakete nur 37 Sekunden nach dem Start. Ursache war die ungeprüfte Übernahme von Software aus dem Ariane 4-Programm, wo eine hochgenaue Fließkommazahl in eine kleine Ganzzahl umgewandelt wurde. Es kam zu einem Ausnahmefehler, das Navigationssystem schaltete ab, falsche Steuerdaten entstanden und Sprengung der Rakete war die einzige sichernde Maßnahme, also Totalverlust! Besonders kritisch sind Fehler in Steuerungsanweisungen; das wissen Softwerker, die Kontrollstrukturen programmieren (Klassiker: Edsger W. Dijkstra, Goto Considered Harmful, 1968), das wissen aber auch Gemeindeglieder mit Blick auf steuernde Vorgaben seitens der Gemeindeleitung.

8. Attributionsfehler

Menschen erklären Verhalten anderer oft durch deren Charaktereigenschaften, nicht durch die vorliegende Situation. Beispielsweise behauptet jemand: »Der und der ist überheblich!«, statt sachlich die Situation miteinzubeziehen: »Vielleicht wollte er nur informieren«. Das nennt man fundamentalen Attributionsfehler.

9. Beziehungsgeschichte

Vorherige Erfahrungen mit einer Person wirken stark auf den Kommunikationsvorgang. Wenn frühere Kommunikation negativ erlebt wurde, interpretiert man spätere Aussagen schneller negativ. Dies ist beim Empfänger sozusagen »eingeschrieben«, entsprechend spricht man von »kommunikativen Skripten«.

Das Kommunikationsproblem und seine Ursachen

Kommunikation ist kein Transport von Bedeutung, sondern ein Interpretationsprozess. Interpretation findet beim Empfänger (Zuhörer) statt, man muss also dort zuerst hinsehen. Man beobachtet dann, dass manche Menschen besonders häufig Aussagen falsch negativ interpretieren. Die Forschung hat gezeigt, dass dies viel mit Selbstwert und Bedrohungswahrnehmung zu tun hat. Anders gesagt: Dass manche Menschen besonders häufig sachliche Aussagen negativ interpretieren, obwohl sie objektiv neutral oder sogar wohlmeinend sind, hat seine Ursache meist in dahinterstehenden, stabilen psychologischen Mustern beim Zuhörer. Dies ist unbestritten Stand der Forschung und Praxis. 

Der bibellesende Christ weiß darüber hinaus viel Genaueres über das Wesen des Menschen und die Auswirkungen seiner Gefallenheit. Die sich von daher aufnötigende Interpretation durch einschlägige Bibelstellen und Lehren soll aber, wie eingangs gesagt, in dieser Betrachtung nicht weiter verfolgt werden, das ist gründlicherer Darstellung wert.

Hier nun einige meist stabile psychologische Muster, wie sie Stand allgemeiner Erkenntnis sind:

1. Niedrige Bedrohungsschwelle des Selbstwerts

Menschen mit einem fragilen Selbstwertgefühl reagieren besonders sensibel auf mögliche Kritik. Die Person (Gedanken,Gefühle) prüft ständig unbewusst: »Werde ich gerade bewertet?«, »Werde ich kritisiert?« oder »Verliere ich gerade Status, Macht, Akzeptanz oder Anerkennung?«. Wenn der Selbstwert eines Menschen wegen seiner niedrigen Bedrohungsschwelle schon durch Geringes als bedroht wahrgenommen wird (das ist natürlich die Interpretation des Empfängers!), wird dieser Mensch eine Aussage schneller als Angriff oder Abwertung interpretieren: «Das war bestimmt gegen mich gerichtet.«

2. Negative Erwartungsschemata

Menschen entwickeln über die Zeit mentale Schemata über andere Personen oder Situationen, diese können auch ausgeprägt negativ sein: »Autoritätspersonen kritisieren mich«, »Kollegen suchen meine Fehler« oder »Andere halten mich für unfähig«. Solche Schemata wirken wie Interpretationsfilter: neue Informationen werden so gedeutet, dass sie ins Schema passen. Psychologisch nennt man das Schema-konsistente Wahrnehmung. Etwas platter: »Schablonen-Denken«, Vorurteile (sehr verbreitet), Bias Confirmation.

3. Hypervigilanz für soziale Signale

Mit »soziale Hypervigilanz« bezeichnet man das Verhalten von Personen, die soziale Hinweise besonders intensiv beobachten: den Tonfall des Senders, dessen Gesichtsausdruck, Wortwahl, sogar seine Redepausen. Der Nachteil, den Personen mit dieser Neigung haben, liegt darin, dass ihr Denken und Fühlen Muster oder Bedeutungen wahrnimmt, die gar nicht vorhanden sind. Eine Verschärfung des Konflikts aufgrund dieser Wahrnehmungsstörung ist zu erwarten, wenn der Sender entsprechend missachtet oder angegriffen wird, statt auf der Beziehungsebene angenommen wird.

4. Frühere negative Erfahrungen

Wer wiederholt negativ nachhängend erlebt hat, kritisiert zu werden, beschämt zu werden oder unfair behandelt zu werden, entwickelt häufig eine Schutzstrategie. Sein Denken und Fühlen arbeitet dann nach dem Prinzip: »Lieber einmal zu viel etwas als Angriff erkennen, als einmal zu wenig.« Diese Schutzstrategie kann zu Überinterpretation und entsprechender Überreaktion führen.

5. Emotionale Grundstimmung

Die aktuelle emotionale Lage eines Empfängers (Zuhörers) beeinflusst stark, ob und wie Aussagen verstanden werden. Bei Stress, Müdigkeit, Frustration oder Überforderung interpretiert das Gehirn Botschaften tendenziell pessimistischer. Die aktuelle Stimmung färbt die Wahrnehmung, man spricht dann vom affect-as-information effect.

6. Unbalancierte Persönlichkeitsmerkmale

Bestimmte Persönlichkeitsdimensionen erhöhen die Wahrscheinlichkeit negativer Interpretation. Zum Beispiel hoher Neurotizismus (erhöhte Empfindlichkeit für Bedrohung, starke, übertriebene emotionale Reaktionen), hohe Kränkbarkeit (schnelle Wahrnehmung von Respektverlust, bei Macht- und Egomenschen häufig) oder hohe soziale Unsicherheit (Angst vor Bewertung).

7. Macht- und Statusdynamik

Auch hierarchische Situationen spielen eine Rolle, auch und besonders in christlichen Kirchen und Freikirchen, die wegen verblassender Geisterfüllung sich mehr und mehr menschlicher Machtstrukturen bedienen, die vom selektiven (politisch opportunen) Umgang mit Gottes Gebot bis zum Machmenschentum reichen. Wenn jemand glaubt, die andere Person hat Macht über mich, oder »ich werde beurteilt«, werden Aussagen eher als implizite Bewertung verstanden, auch wenn sie dies inhaltlich nicht sind (vgl. Vier Ebenen der Kommunikation). Selbst ausgeprochen neutrale Hinweise können dann wie Kritik interpretiert werden und wirken.

8. Sprachliche Minimalreize

Manchmal reicht schon ein kleines sprachliches Signal, beispielweise ein bestimmtes Wort, ein Nebensatz, eine Betonung. Diese werden als »Spitze« (also Angriff) empfunden und wirken dann als Trigger, die eine ganze Interpretation auslösen und leiten. Sagt jemand: »Interessant, dass du das so gemacht hast!«, dann kann das je nach Begleitumständen interpretiert werden als echtes Interesse oder als verdeckte Kritik. Der »Klassiker« ist, dass dann die gesamte Aussage und Botschaft aufgrund der sprachlichen Minimalreize (o. Trigger, die individuell verschieden sein können) abgelehnt oder negativ interpretiert wird.

9. Selbstverstärkende Kommunikationsspiralen

Ein besonders übler Effekt ist die kommunikative Eskalationsspirale. Sie läuft ungefähr so ab: (1.) Person A sagt etwas neutral. (2.) Person B interpretiert es negativ. (3) Person B reagiert defensiv oder gereizt. (4) Person A fühlt sich missverstanden und reagiert ebenfalls gereizt. Damit ist der Kreis geschlossen und es ist eine selbstverstärkende Fehlinterpretation in Gang gesetzt worden.

Ein zentraler Satz aus der Kommunikationspsychologie lautet: »Menschen reagieren selten auf das, was gesagt wurde, sondern auf das, was sie glauben gehört zu haben.« Oder, wie oben bereits angeführt: »Bedeutung einer Nachricht entsteht durch Bewertung und Interpretation beim Empfänger.« Insofern kann ein Sender (Redner) nur Impulse und Auslöser erzeugen, die letztendliche Reaktion beim Empfänger wird aber durch den Empfänger selbst bestimmt. Die emotionale Reaktion auf etwas Gesagtes, selbst wenn es böse oder abfällig wäre, ist und bleibt Verantwortung des Empfangenden (Zuhörers). Er kann wählen, wie er mit dem Gehörten umgeht, daher ist es seine Verantwortung, die er nicht abschieben kann. Die zeitgeistige Schuldumkehr im Rahmen eines Opfer-Täter-Schemas, wie es die links-woke Ideologie für ihre Zwecke manipulativ einsetzt, ist tatsachenfremd und bösartig und Teil einer Dominanzmethode (muss man noch hinzufügen: Sie ist auch abgrundtief unchristlich?). Dieser Grundsatz wird nicht dadurch entkräftigt, dass man mit Recht darauf hinweist, dass Kommunikation immer in sozialen Kontexten und Beziehungen stattfindet und daher immer alle Beteiligten angeht. Dies wird noch deutlicher, wenn weiter unten einfache Standard-Modelle der Kommunikation skizziert werden.

Das Kommunikationsproblem und sein Paradox

Weil relevant, muss man noch kurz ein sehr interessantes, wenn auch leidvolles Phänomen erklären: Warum besonders intelligente oder sprachlich präzise Menschen oft häufiger missverstanden werden. Das wirkt zunächst paradox, ist aber gut erforschte Tatsache.

Hohe kognitive Präzision auf Senderseite erhöht nicht automatisch die Anschlussfähigkeit beim Empfänger. Im Gegenteil, sie kann Missverständnisse sogar begünstigen. Mehrere Mechanismen greifen hier ineinander. Diese sollen in diesem Abschnitt anhand von 9 Aspekten kurz skizziert werden.

1. »Illusion of Transparency« und Fluch des Wissens

Die Forschung von Thomas Gilovich und Nicholas Epley zeigt: Sprecher überschätzen systematisch, wie gut andere ihre Intention verstehen. Sehr präzise Menschen denken oft: »Ich habe es logisch und klar formuliert«, oder: »Die Bedeutung ist eindeutig«. Tatsächlich fehlt beim Zuhörer aber der beim Sprecher vorliegende Wissensstand, Kontext und die impliziten (unausgesprochenen) Annahmen. Das nennt man auch »Curse of Knowledge« (»Fluch des Wissens«). Man kann eben schwer »vergessen«, was man sicher weiß. Der gut gemeinte Vorsatz des Lehrers Professor Dr. Creyin in der Feuerzangenbowle: »Da stellen wir uns mal janz dumm« funktioniert eben nicht immer, weder beim Lehrer (Sender) noch beim Schüler (Empfänger). Das mag sachliche Gründe haben, aber in unserer emotionalisiert-sensiblen Zeit ist dieser Ansatz (oder seine Ankündigung) manchmal schon deshalb unwillkommen, weil mancher Zuhörer sich damit für dumm erklärt hält und »zumacht« (Provokation durch angenommene implizite Bewertung). Ein unschuldiges »Ich muss das erklären« für zum Beispiel eine Aussage oder ein Fremdwort wird auf Empfängerseite dann als Abkanzelung als Dummer empfunden. Dass solche Reaktion viel über den Empfänger und sein Selbstbild (Eigenwert) sagt, ist einigermaßen einsichtig (s.o.).

2. Komplexität überfordert Verarbeitungskapazität

Sprachliche Präzision geht oft mit hoher Dichte und Differenzierung einher. Das erhöht die kognitive Last beim Zuhörer durch (ggf. eine Vielzahl) unbekannte Begriffe, feinere Unterscheidungen, verschachtelte Sätze. Wenn die Verarbeitungskapazität überschritten wird, vereinfacht der Zuhörer das Gesagte (oft unzulässig) und verliert damit evtl. wichtige Bedeutungsnuancen.Das Ergebnis ist eine verzerrte Kurzinterpretation: Das Gehörte ist nicht das Gesagte, beide Seiten fühlen sich unverstanden und möglicherweise frustriert.

3. Unterschiedliche Abstraktionsebenen

Präzise Denker operieren häufig auf einer höheren Abstraktionsebene. Ein Sprecher mag zum Beispiel gut differenzieren zwischen »Kritik am Argument« und »Bewertung der Person«. Der Zuhörer kann dies (warum auch immer, s.o.) nicht, und hört nur die »persönliche Kritik« heraus. Die feine Trennung auf Senderseite wird nicht wahrgenommen oder nicht beibehalten, dem Sprecher werden Aussagen zugesprochen, die dieser (objektiv) nicht gesagt und (subjektiv) nicht beabsichtigt hat, also nicht der Fall sind. Man kann nachvollziehen, dass damit Kommunikations- und Beziehungsprobleme entstehen können.

4. Implizite vs. explizite Bedeutung

Sehr sprachlich versierte Menschen arbeiten oft mit impliziten Prämissen, logischen Verkettungen und nicht ausgesprochenen Zwischenschritten (sie überspringen etwas, das ihnen klar ist, dem Gegenüber aber nicht). Der Zuhörer »füllt die Lücken« mit eigenen Annahmen. Das kann gutgehen oder zur mehr oder weniger fatalen Fehlinterpretation führen. Die Sache könnte sofort beseitigt werden, wenn die empfangende Seite dem Mut hätte, den Empfänger um weitere Erklärung zu bitten. In dieser Frage sollte der Empfänger mit eigenen Worten formulieren, was er bisher verstanden hat und wo die »Lücke« verspürt wird. Das wäre ein Türöffner für gelungene Kommunikation.

5. Fehlende Redundanz

Alltagssprache enthält viel Redundanz (Wiederholung, Umformulierung, Beispiele). Präzise Sprecher vermeiden aber Redundanz oft bewusst, weil sie dies als »unnötig« oder »ungenau« oder »ablenkend« empfinden (sie wollen vlt. dem Vorwurf »Schwafler« entgehen). Jeder Lehrer kennt die Wahrheit: »Wiederholung ist die Mutter der Didaktik« (Johann Amos Comenius (1592–1670) zugeschrieben, aber älter als: Repetitio est mater studiorum). Auch in anderen Kommunikationsanlässen mit stark unterschiedlichem Sprachniveau oder Fachniveau der Kommunikationspartner ist Redundanz hilfreich: Umformulierung hilft bei mangelndem Begriffs- oder Satzverständnis, Beispiele binden die Alltagserfahrung oder den Anwendungsbereich mit ein.

Zu beachten ist: Redundanz ist kein Fehler, sondern ein Mechanismus zum Sichern des Verständnisses. Ohne Redundanz steigt die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen. Eine Konsequenz daraus ist, dass man dem Redner (Sender) mehr Zeit geben muss, was automatisch auch mehr Zeit zum Hören und Verstehen bereitstellt.

6. Pragmatik vs. Logik

Kommunikation folgt nicht nur der Logik, sondern auch der Pragmatik (der. handlungsorientierten, sozialen Bedeutung). Forschung zur Sprachpragmatik (z. B. Herbert H. Clark) zeigt: Menschen interpretieren Aussagen immer auch im Hinblick auf Beziehung, Absicht, Kontext und implizite Signale. Ein logisch präziser Satz kann pragmatisch anders verstanden werden, als sachlich gegeben. Wenn jemand sagt: »Diese Schlussfolgerung ist nicht korrekt!«, so ist dies eine wahrheits-logische Aussage über das Argument (und kann insofern die Wahrheitswerte wahr oder falsch annehmen). Pragmatisch kann das aber verstanden werden als: »Du liegst falsch!« (s. Vier-Ebenen-Modell).

7. Status- und Distanzsignale

Sehr präzise Sprache kann ungewollt intellektuelle Überlegenheit, Distanz und Bewertung signalisieren. Das verändert die Wahrnehmung in die Richtung, dass Inhalte weniger analysiert, dafür aber stärker emotional bewertet werden. Der Hörer, der sich nicht auf gleichem Niveau befindlich einschätzt, kann dies als befremdend und distanzierend bewerten und sogar zur Wahrung des Selbstwertgefühls versuchen, das Gegenüber (Sender) in anderer Sache herabzuwürdigen oder anzugreifen (Stoff und Motiv für manche üble Nachrede).

8. Asymmetrie der Anstrengung

Bei den meisten Lehrkommunikationen (Rede, Lehre, Predigt usw.) gilt wohl, dass der Sprecher viel Zeit zum Denken gehabt hatte (sonst sollte man ihm nicht zuhören, oder?!). Der Zuhörer muss nun aber in Echtzeit (Redetempo) verstehen und »mitkommen«. Das führt zu einer strukturellen Asymmetrie: Auf Senderseite haben wir Präzision, auf der Empfängerseite führt dies nicht automatisch zu Verstehbarkeit.

9. Gemeinsamer Bedeutungsraum fehlt

Kommunikation funktioniert am besten, wenn beide Seiten Kontext(e) teilen (»gemeinsames Verständnis«, »common ground«). Fehlt dieser, gilt: Je präziser die Aussage intern ist, desto größer kann die Lücke nach außen sein.

Aus allem oben Angeführtem könnte man die praktische Konsequenz ziehen: Sehr gute Kommunikatoren sind nicht nur präzise, sondern auch adaptiv, redundant und »anschlussfähig«. Als Maxime formuliert: »Nicht maximale Präzision anstreben, sondern optimale Verständlichkeit.« Dies kann aber nur gelingen, wenn die Kommunikation in beide Richtungen frei fließen kann (Feedback-Kultur), denn nur so kann Anpassung realisiert und gesteuert werden. Und: Die Maxime gilt nicht bei allen Kommunikationsgegenständen.

»Deine Gefühle sind deine Verantwortung!«

Diese manchmal getroffene Aussage hat tatsächlich eine fundierte psychologische Grundlage, kann aber auch verkürzt oder missverständlich verwendet werden. Man muss diese Aussage also sachlich fundiert und in diesem Sinne vorsichtig verwenden. Seriöse Psychologie macht klar: Gefühle entstehen aus dem Zusammenspiel von Ereignis, Bewertung und persönlicher Geschichte. Deshalb kann eine andere Person zwar Gefühle auslösen, aber nicht schuldhaft verursachen. Daraus ergeben sich Konsequenzen für Schuldzuschreibungen (z.B. Täter-Opfer-Umkehr).

Hilfreich ist eine Anzahl einfacher, grundlegender Modelle, die die Forschung und Wissenschaft für den Praxiseinsatz erforscht hat. Einige Modelle folgen nun skizzenhaft.

1. Das kognitiv-emotionale Modell (ABC-Modell)

In der kognitiven Psychologie, besonders bei Albert Ellis und später Aaron T. Beck, wird Emotion so erklärt:

A – Activating Event. Ein Ereignis passiert (z. B. eine Aussage).

B – Belief. Die Person interpretiert und bewertet das Ereignis.

C – Consequence. Gefühle und Reaktionen entstehen.

Zum Beispiel sagt jemand (A): »Dieser Bericht enthält zwei Fehler.« Nun hat B die Freiheit, diesen Auslöser unterschiedlich zu interpretieren und zu bewerten, zum Beispiel B1: »Er hält mich für unfähig.«, woraus die Konsequenz C1: Kränkung, Ärger folgt. Der Empfänger B2 könnte aber anders interpretieren: »Gut, ich kann das korrigieren.«, was zu C2: eine neutrale Reaktion, führt.

Das gleiche Auslöse-Ereignis durch denselben Sender führt also zu verschiedenen Gefühlen, weil die Interpretation und Bewertung des Empfängers unterschiedlich ist. Daraus lässt sich direkt die Kernaussage ableiten: Gefühle entstehen nicht direkt durch das auslösende Ereignis, sondern durch dessen Interpretation auf Seiten des Empfängers.

2. Kognitive Bewertungstheorie der Emotion

Auch die Emotionsforschung (z. B. bei Richard Lazarus) zeigt, dass Emotionen durch zwei unterschiedliche Bewertungen (Interpretationen) auf Empfängerseite entstehen: (1) Die primäre Bewertung (Ist das Ereignis für mich relevant oder bedrohlich?) und (2) Die sekundäre Bewertung (Kann ich damit umgehen?). – Beide Bewertungen sind subjektiv und individuell. Daher reagieren Menschen auf dieselbe Aussage (Auslöser) oft völlig unterschiedlich. Das klärt, wo die Hauptverantwortung für emotionale Reaktionen liegt.

3. Projektion und persönliche Geschichte

Emotionen kommen bei einigermaßen stabilen Personen nicht zufällig, sondern sind konditioniert durch frühere Erfahrungen, Selbstwert, Beziehungsgeschichte, aktuelle Emotionslage und die Erwartungshaltung. Eine Aussage (Auslöser) kann deshalb alte emotionale Muster des Empfängers aktivieren. Das klärt, dass der Sender dann Auslöser ist, aber nicht hauptsächlich verantwortlich.

4. Verantwortung vs. Auslöser

Auch diese Erkenntnis kann hilfreich sein, differenzierter über Kommunikationsprobleme nachzudenken, wie oben schon mehrfach belegt. Psychologisch wird unterschieden zwischen Trigger (Auslöser), also dem äußeren Ereignis, das beim anderen etwas auslöst, und der Responsibility (Verantwortung), also dem Umgang des Empfängers mit der Emotion. Aus dieser Erkenntnis folgt direkt eine präzisere Formulierung des Problems: Andere Menschen können Gefühle auslösen, aber wie wir sie interpretieren und damit umgehen, liegt in unserer Verantwortung.

5. Problem des reinen Täter-Opfer-Schemas

Die oft fast reflexartig anerzogene Behauptung: »Du hast mich verletzt» (in sich selbst ein Angriff) kann problematisch sein, da sie meist komplexe emotionale Prozesse vereinfacht. Die Aussage unterstellt folgende Verantwortungskette: Aussage → Gefühl → Schuld des anderen. Tatsächlich handelt es sich aber meist um diese Kette: Aussage → Interpretation → Emotion. Was ist daraus zu lernen? Zumindest dieses: Wenn Interpretation nicht reflektiert wird, kann leicht ein Schuldnarrativ entstehen. Je nach äußerem (oder innerlich empfundenen) Druck wird das dann als richtig und zutreffend aufgepresst werden.

6. Grenzen: Verantwortung bedeutet nicht völlige Unabhängigkeit

Die Aussage »Deine Gefühle sind deine Verantwortung« darf nicht übertrieben werden, denn Menschen beeinflussen sich emotional stark. Zum Beispiel können bestimmte Handlungen auch objektiv verletzend sein: Demütigung, Beleidigung, Betrug oder soziale Ausgrenzung. Hier wäre es psychologisch falsch zu sagen: »Deine Gefühle sind allein dein Problem!«, denn menschliche Emotionen sind sozial reguliert.
Das alles ruft zu einer differenzierten, ausgewogenen Sichtweise auf.

7. Balance: Verantwortung und Wirkung

Eine differenzierte Sicht berücksichtigt beide Seiten, Sender wie Empfänger, Auslöser wie Bewerter. Der Sprecher (Sender) ist verantwortlich für seine Worte, seine Absicht und seine Rücksicht (dass er etwas sagt, was er sagt, wie er es sagt). Der Zuhörer  (Empfänger) ist verantwortlich für seine Interpretation und Bewertung, seine emotionale Regulation (Selbstbeherrschung) und letztlich seine Reaktion. – Beide Seiten tragen also einen Anteil am Ganzen. Gefühle entstehen im Inneren einer Person, aber sie entstehen oft im Kontext von Beziehungen. Je nach Persönlichkeit überwiegt die Beziehung oder die Sachaussage. Dies ist auch geschlechtsspezifisch unterschiedlich ausgeprägt.

Die wesentlichen Erkenntnisse aus diesen sieben Aspekten sind Folgende:

  • Emotionen entstehen durch Interpretation von Ereignissen.
  • Deshalb sind Gefühle nicht wesentlich von anderen verursacht.
  • Menschen können Emotionen auslösen, aber nicht vollständig kontrollieren.
  • Ein reines Täter-Opfer-Schema vereinfacht unzulässig die komplexen emotionalen Prozesse.
  • Gleichzeitig bleibt soziale Verantwortung für respektvolles Verhalten bestehen.

In einem Satz: Andere Menschen können unsere Gefühle auslösen, aber sie bestimmen nicht allein, wie wir sie erleben oder darauf reagieren; die Hauptverantwortung liegt beim Empfänger selbst, denn er bewertet und interpretiert das, was der Auslöser gesagt hat. Darum haben beide Seiten je ihren Anteil: der Sender an der Wirkung seiner Worte, der Empfänger an der Interpretation und Verarbeitung. Der Sender als Auslöser definiert nicht, welche emotionale Reaktion beim Empfänger entsteht. Das stimmt sogar, wenn es um kritisierende, negativ-emotionale oder ähnliche Aussagen beim Auslöser handelt. Deutlich markieren muss man den Bereich, wo der Auslöser strafrechtlich relevante Beleidigungen oder Verleumdungen äußert (vgl. StGB) .

Das Vier-Seiten-Modell der Kommunikation

Da wir oben mehrfach das Vier-Seiten-Modell der Kommunikation von Friedemann Schulz von Thun zitiert haben, wollen wir es hier nochmals skizzieren und veranschaulichen. Es liefert uns weitere Einblicke über Missverständnisse, Beziehungsebene und Interpretation. Nochmals die vier Seiten, die meist als »Ebenen« bezeichnet werden, wie das in Kommunikationsmodellen üblich ist.

  1. Sachinhalt
  2. Selbstoffenbarung
  3. Beziehung
  4. Appell

Auch damit lässt sich erklären, warum eine sachliche Aussage emotional negativ interpretiert werden kann.

Beispiel: Ein Gemeindeglied einer Freikirche sagt in einer Gemeindeversammlung: »Die angedachte Vorgehensweise ist schriftwidrig, das können wir nicht tun.« Das trifft jeden in der Gemeindeversammlung, aber insbesondere den Leiter, der diese Vorgehensweise durchschreiten will.

Sender: Gehen wir nun die vier Seiten/Ebenen dieser Aussage/Nachricht aus Sender-Perspektive durch:

1. Sachinhalt (Worüber informiere ich?)

Objektive Information: Die angedachte Vorgehensweise ist schriftwidrig. – Das ist rein faktisch und sachlich gemeint: Es ist schriftwidrig (für Christen also nicht gangbar).

2. Selbstoffenbarung (Was zeige ich von mir?)

Der Sprecher gibt – bewusst oder unbewusst – etwas über sich preis: »Ich habe diese Vorgehensweise geprüft«, »Mir ist Gehorsam gegenüber Gottes Wort wichtig.« und »Ich achte genau auf Gottes Willen«. Die mögliche Botschaft: »Ich achte sorgfältig auf Gottes Willen und wünsche dies auch für die gesamte Gemeinde.«

3. Beziehungsebene (Wie sehe ich dich?)

Hier wird es kritisch: Der Empfänger »hört« fast immer etwas über sich auf der Beziehungsebene, zum Beispiel: »Du hast nicht schriftbasiert gearbeitet« (Kompetenzanfrage), »Ich traue dir in dieser Sache nicht« (Vertrauensanfrage), »Ich zweifle Deine Leiterqualität an« (Machtfrage, Autoritätsanfrage), selbst völlig abwegig: »Ich bin dir überlegen« (Machtkampf). Das alles, obwohl es nicht gesagt und (evtl.) nicht beabsichtigt war.

4. Appell (Was möchte ich erreichen?)

Hier wird die Sachaussage als Aufforderung zum Handeln aufgenommen: Was soll ich (Empfänger) tun? Möglicherweise: »Nimm diesen Vorschlag zurück« oder »Bitte korrigiere diese Vorgehensweise« oder »Achte künftig genauer darauf, dass Du als Leiter sachlich richtige Vorschläge machst.«

Empfänger (»Vier Ohren«): Der Zuhörer kann dieselbe Aussage unterschiedlich »hören«. Gehen wir die vier Ohren der Sender-Perspektive anhand des oben skizzierten Falles durch:

1. Sachohr

Dieses Ohr hört sachlich: »Ah, die Vorgehensweise ist nicht biblisch.«

Folge: Liefert eine sachliche Verarbeitung und erzeugt daher kein Problem.

2. Selbstoffenbarungsohr

Dieses Ohr hört eine Selbstoffenbarung des Senders: »Dieses Gemeindeglied legt Wert auf Beachtung der Heiligen Schrift in allem, was wir tun.«

Folge: Wer so hört, reagiert eher neutral bis positiv. Selbstoffenbarung kann beziehungsförderlich sein.

3. Beziehungsohr (häufigste Konfliktquelle)

Dieses Ohr hört eine Beziehungsaussage heraus: »Er hält mich für nicht kompetent, spricht mir meine Autorität als Leiter ab.«

Folge: Emotionen springen auf (auch wenn sie geleugnet und kaschiert werden, sie sind doch dominant): Kränkung, Ärger, Verteidigung, Rache, Gegendruck, Verfälschung der Aussage des Senders, Angriff auf die Integrität des Senders (klassisch).

4. Appellohr

Dieses Ohr hört eine Aufforderung zum Handeln heraus: »Ich soll das sofort nachbessern.«

Folge: Diese Interpretation kann beim kritisierten Empfänger Druck oder ablehnende Gegenreaktion erzeugen.

Schlussbetrachtung: Warum Missverständnisse entstehen

Der Sprecher meint vielleicht Sachinhalt + Appell, aber der Zuhörer hört: Beziehung + Bewertung.  Damit ergibt sich typischerweise eine Eskalation:

  1. Aussage (neutral gemeint)
  2. Interpretation über Beziehungsohr
  3. Emotion (»Ich werde kritisiert«)
  4. Reaktion: »So schlimm ist das doch nicht!«, »Das war so abgesprochen!«

Es entsteht ein Konflikt in der Beziehung, obwohl die Aussage sachlich war.

Verbesserung und Abhilfe kann evtl. geschaffen werden, wenn ganz bewusst diese vier Ebenen getrennt werden. Dazu ein Beispiel aus einer christlichen Gemeinde mit Leitung durch ein Presbyterium (Ältestenrat):

In einer Gemeindversammlung (die erste nach vielen Jahren) wird der Versammlung von einem Gemeindeleiter mitgeteilt: »Wir haben drei Männer, die nun mit uns in der Leitung als Älteste dienen werden. Da das auch eine Sache der Gemeinde ist, geben wir Euch eine Woche Zeit, um das festzumachen.« Einer der Zuhörer erkennt, dass diese Vorgehensweise schriftwidrig ist (1.Timotheus 3,10). Eine günstig formulierte Wortmeldung wäre dann: »Ich habe verstanden, dass wir künftig so und so vorgehen wollen (Sachinhalt konkretisiert). Ich muss offen sagen, dass ich dabei inhaltlich an einen Punkt komme, wo ich einige Aspekte und Aussagen in der Heiligen Schrift sehe, die aus meiner Sicht nicht ohne Weiteres mit dem vorgeschlagenen Vorgehen zusammenpassen (Selbstoffenbarung explizit gemacht). Mir ist wichtig zu sagen: Mir geht es nicht darum, damit die Leiterschaft infrage zu stellen, sondern weil mir die Grundlage unserer Entscheidungen wirklich am Herzen liegt und weil ich möchte, dass wir gemeinsam einen Weg finden, der für uns alle als schriftgemäß richtig und vor Gott verantwortbar ist (Beziehung entschärft). Deshalb würde ich mir wünschen, dass wir diesen Punkt noch einmal gemeinsam ohne Zeitdruck sorgfältig anhand der Bibel prüfen. (Appell klar formuliert).«