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Führung als Gemeindehirte

Lesedauer: 19 Minuten.

Wenn die Bibel unsere Leiterschaft beurteilt

Im ersten Teil (»Wenn Leiter starke Mitarbeiter fürchten«) haben wir ein Führungsphänomen betrachtet, das in Unternehmen ebenso wie in christlichen Organisationen auftreten kann: Eine Führungskraft erlebt besonders kompetente Mitarbeiter nicht als Bereicherung, sondern als Bedrohung.

Die Organisationspsychologie bietet dafür verschiedene Erklärungsmodelle an: bedrohtes Selbstwertgefühl, Statusschutz, Kontrollbedürfnis, soziale Vergleichsprozesse, das »Not-Invented-Here«-Syndrom oder narzisstische Verhaltenszüge.

Das alles kann hilfreich sein. Aber die Bibel geht tiefer. Sie fragt nicht nur danach, wie ein Mensch sich verhält und welche psychologische Funktion dieses Verhalten erfüllt. Sie fragt nach dem Herzen – nach Stolz und Demut, Neid und Liebe, Menschenfurcht und Gottesfurcht, Selbstbehauptung und Hingabe.

Gerade für christliche Leiter ist diese Perspektive unverzichtbar. Denn problematische Führung kann sich in der Gemeinde hinter ausgesprochen geistlicher Sprache verbergen. Das mag dem Leiter selbst gar nicht so bewusst sein. Die Möglichkeit der Selbsttäuschung ist immer gegeben.

Saul: Wenn der Erfolg eines anderen zur Bedrohung wird

Ein geradezu klassisches Beispiel bietet König Saul. David hatte einen großen militärischen Erfolg errungen. Als die Männer aus dem Kampf zurückkehrten, sangen die Frauen Israels:

»Saul hat seine Tausende erschlagen und David seine Zehntausende.«
(1Samuel 18,7)

Was hätte ein guter König denken können? »Gott sei Dank für diesen jungen Mann! Was für ein Geschenk für Israel!«

Saul reagiert anders. Er hört nicht zuerst den Erfolg Israels. Er hört den Vergleich: »Sie haben David Zehntausende gegeben und mir haben sie die Tausende gegeben; es fehlt ihm nur noch das Königtum.«

Und dann folgt der bemerkenswerte Satz:

»Und Saul blickte neidisch auf David von jenem Tag an und weiterhin.«
(1Samuel 18,9)

Damit verändert sich Sauls Wahrnehmung. David ist objektiv einer seiner wertvollsten Männer. Subjektiv wird er zum Konkurrenten. Seine Begabung wird zur Bedrohung. Sein Erfolg wird zu Sauls Niederlage. Seine Anerkennung wird zu Sauls Kränkung.

Hier begegnet uns genau jenes Nullsummendenken, das wir im ersten Teil beschrieben haben: »Wenn David größer wird, werde ich kleiner.«

Von nun an versucht Saul nicht mehr hauptsächlich, David für seine Aufgabe zu nutzen. Er versucht, David zu kontrollieren, auf Abstand zu halten und schließlich zu beseitigen.

Neid hat die Wahrnehmung des Leiters vergiftet.

Neid ist kein kleines Charakterproblem

Die Bibel behandelt die Drillinge Neid, Eifersucht und Streitsucht deshalb erstaunlich ernst.

»Ein gelassenes Herz ist das Leben des Leibes, aber Ereiferung [Eifersucht] ist Fäulnis der Gebeine« (Spr 14,30).

Paulus zählt Neid zu den Werken des Fleisches (Galater 5,19–21). In Korinth ist Neid ein Kennzeichen geistlicher Unreife (1Korinther 3,3). Selbst die christliche Verkündigung kann von Neid motiviert erfolgen (Philipper 1,15)! Neid wirkt in vielen Situationen, ohne seine hässliche Fratze zu zeigen. [1]

Besonders eindringlich formuliert Jakobus:

»Wenn ihr aber bitteren Neid und Streitsucht in eurem Herzen habt, so rühmt euch nicht und lügt nicht gegen die Wahrheit. … Denn wo Neid und Streitsucht ist, da ist Zerrüttung und jede schlechte Tat.«
(Jakobus 3,14.16; Fettdruck hinzugefügt)

Die Reihenfolge ist bemerkenswert: Neid beginnt im Herzen. Dann entsteht Rivalität. Aus Rivalität entsteht Zerrüttung. Und aus der Zerrüttung erwachsen weitere böse Handlungen – jeder Art!

Kain und Abel, Joseph und seine Brüder, Saul und David zeigen alle dasselbe Muster.

Der Neider leidet nicht nur an seinem eigenen Mangel, er leidet am Segen des anderen.

Die Liebe denkt anders

Deshalb steht dem Neid in der Schrift nicht einfach Selbstdisziplin gegenüber, sondern die Liebe:

»Die Liebe ist langmütig, ist gütig; die Liebe neidet nicht.«
(1. Korinther 13,4)

Das ist für geistliche Leiterschaft von enormer Bedeutung:

  • Der Neid sagt: »Warum kann er das besser als ich?«
    Die Liebe sagt: »Wie gut, dass Gott ihm diese Fähigkeit gegeben hat.«
  • Der Neid fragt: »Bekomme ich noch genügend Anerkennung?«
    Die Liebe fragt: »Wie kann dieser Bruder seine Gabe möglichst fruchtbar einsetzen?«
  • Der Neid empfindet einen besonders begabten Mitarbeiter als Konkurrenz.
    Die Liebe erkennt in ihm ein Geschenk Gottes an die Gemeinde.

Damit wird aus einer Führungsfrage eine geistliche Frage. Blicken wir einmal auf Mose, der ein Millionenvolk führte.

Mose: »Eiferst du für mich?«

Ein bemerkenswerter Gegenentwurf zu Saul findet sich bei Mose. Zwei Männer, Eldad und Medad, weissagen im Lager. Josua erfährt davon und reagiert alarmiert: 

»Mein Herr Mose, wehre ihnen!«
(4Mose 11,28)

Josua möchte offenbar Moses einzigartige Stellung schützen. Mose aber antwortet:

»Eiferst du für mich? Möchte doch das ganze Volk des HERRN Propheten sein, dass der HERR seinen Geist auf sie legte!«
(4Mose 11,29)

Welch bemerkenswerte Reaktion eines Leiters! Mose muss seine Position nicht dadurch sichern, dass andere klein bleiben. Er freut sich darüber, wenn Gott andere gebraucht.

Saul fragt faktisch: »Was bleibt für mich übrig, wenn David groß wird?« Mose fragt: »Warum sollten nicht noch viel mehr Menschen von Gott gebraucht werden?« Damit offenbart Mose geistliche Reife.

Delegation ist kein Verlust

Schon zuvor hatte Mose eine wichtige Lektion lernen müssen. Er versuchte, die zahlreichen Streitfälle des Volkes selbst zu entscheiden. Sein Schwiegervater Jethro beobachtete das und sagte ihm unverblümt:

»Die Sache ist nicht gut, die du tust. Du wirst ganz erschlaffen, sowohl du als auch dieses Volk, das bei dir ist; denn die Sache ist zu schwer für dich, du kannst sie nicht allein ausrichten.«
(2Mose 18,17–18)

Jethros Lösung bestand darin, geeignete Männer auszuwählen und ihnen Verantwortung zu übertragen. In heutiger Führungssprache würden wir von gestufter Delegation und adäquater Führungsspanne sprechen.

Bemerkenswert ist dabei: Mose verliert durch Delegation nicht seine Leitungsverantwortung. Er führt gerade durch diese Maßnahme besser. Das ist ein entscheidender Unterschied: Delegieren bedeutet nicht, Verantwortung loszuwerden. Es bedeutet, andere verantwortlich mittragen zu lassen.

Ein unsicherer Leiter erlebt das als Machtverlust. Ein reifer Leiter erkennt darin Multiplikation.

Gemeindehirten sind keine Kontrolleure

Für die neutestamentliche Gemeinde wird diese Haltung ausdrücklich normativ. Petrus schreibt Ältesten (Gemeindehirten):

»Hütet die Herde Gottes, die bei euch ist … nicht als solche, die über ihre Besitztümer herrschen, sondern die Vorbilder der Herde sind.«
(1Petrus 5,2–3)

Das neutestamentliche Bild für Gemeindeleitung ist nicht der Feldherr, Geschäftsführer oder Herrscher. Die Gemeinde ist weder Kasernenhof, noch Firma und auch nicht das Königreich der Ältesten.

Vielmehr: Ein Gemeindeleiter ist ein Hirte. Ein Hirte besitzt gewisse Macht über die ihm anvertraute Herde – aber diese Macht ist beschränkt und funktional: sie ist vollständig auf das Wohl der Herde ausgerichtet:

  • Er führt.
  • Er schützt.
  • Er ernährt.
  • Er sucht Verirrte.
  • Er geht voran.
  • Und er ist bereit, für die ihm Anvertrauten Kosten zu tragen.

Gerade darin besteht der Gegensatz zu missbräuchlicher Macht: Der Hirte benutzt die Herde nicht für sich, weder materiell noch statusbezogen; er setzt sich selbst für die Herde ein, er liebt sie (vgl. Hesekiel 34). Er führt als Vorbild, er wacht fürsorglich über die Seelen. Denn er wird vor dem Oberhirten der Gemeinde, Jesus Christus, eines Tages darüber Rechenschaft geben müssen (Hebräer 13,17).

Diotrephes: Wenn ein Leiter der Erste sein will

Dass auch christliche Gemeinden vor einem anderen Leitungsverständnis nicht geschützt sind, zeigt Diotrephes. Johannes schreibt:

»Diotrephes, der gern unter ihnen der Erste sein will, nimmt uns nicht an.«
(3Johannes 9)

Das Problem dieses Mannes wird erstaunlich knapp beschrieben: Er will der Erste sein.

Aus diesem Motiv entsteht konkretes Verhalten: Er akzeptiert apostolische Autorität nicht, redet böse, verweigert anderen die Aufnahme und stößt diejenigen aus der Gemeinde, die anders handeln wollen.

Das ist bemerkenswert. Machtmissbrauch beginnt nicht notwendig mit einer falschen theologischen Lehre. Er kann mit dem Verlangen beginnen: »Ich will der Erste sein!«

Gerade deshalb muss die Charakterqualifikation eines Leiters seiner Leitungsfunktion vorausgehen (1Timotheus 3; Titus 1,5ff).

Christus stellt Führung auf den Kopf

Jesus Christus hat seinen Jüngern ausdrücklich verboten, das Herrschaftsverständnis ihrer Umwelt in die Gemeinde zu übertragen. Die Herrscher der Nationen herrschen über ihre Untergebenen:

»Aber so ist es nicht unter euch; sondern wer irgend unter euch groß werden will, soll euer Diener sein; und wer irgend unter euch der Erste sein will, soll der Knecht aller sein.«
(Markus 10,43–44)

Christus schafft damit Führung nicht ab. Er definiert sie neu.

Größe besteht nicht darin, wie viele Menschen mir dienen. Größe zeigt sich darin, wie ich anderen diene. Da wird die Fachbezeichnung »Minister« für Führungspersonen in (Politik und in) der Gemeinde wieder Programm und Maxime: »wer irgend unter euch groß werden will, soll euer Diener sein; und wer irgend unter euch der Erste sein will, soll der Knecht aller sein« (Markus 10,43–44). [2]

Autorität ist kein Instrument zur Selbstvergrößerung. Sie ist anvertraute Verantwortung zum Wohl anderer.

Und Christus selbst ist dafür das vollkommene Vorbild.

Christus machte seine Jünger handlungsfähig

Jesus sammelte nicht dauerhaft alle Aufgaben bei sich:

  • Er berief Jünger.
  • Er lehrte sie.
  • Er ließ sie beobachten.
  • Er übertrug ihnen Aufgaben.
  • Er sandte sie aus.
  • Er besprach mit ihnen ihre Erfahrungen.

Und schließlich vertraute er ihnen eine Aufgabe an, die weit über ihre natürliche Leistungsfähigkeit hinausging.

Dabei wusste Christus vollkommen, wie unvollkommen seine Jünger waren:

  • Petrus würde versagen.
  • Thomas würde zweifeln.
  • Die Jünger würden einander missverstehen und über Rangfragen streiten.

Trotzdem bildete Christus keine Organisation, deren Funktionsfähigkeit von seiner dauernden körperlichen Anwesenheit abhängig war. Er befähigte andere zum Dienst.

Das ist das genaue Gegenteil eines Leiters, der Mitarbeiter klein hält, damit er selbst unentbehrlich bleibt.

Woran erkennt man einen guten Gemeindehirten?

Ein guter Gemeindehirte muss nicht der beste Redner, klügste Theologe, begabteste Organisator oder kompetenteste Fachmann in jedem Bereich der Gemeinde sein. Das wäre sogar ein merkwürdiges Verständnis von Gemeindeleitung.

Ein guter Gemeindehirte freut sich darüber, wenn Gott seiner Gemeinde Menschen schenkt, die etwas besser können als er:

  • Er muss sie nicht klein machen.
  • Er darf sie fördern.
  • Er kann Verantwortung übertragen.
  • Er kann Anerkennung weitergeben.
  • Er kann einen jüngeren Bruder predigen lassen, der vielleicht einmal besser predigen wird als er selbst. Oder einen Bruder, der es offenbar besser kann, weil er entsprechend von Gott begabt wurde und sich ausbilden ließ.
  • Er kann einen organisatorisch begabteren Mitarbeiter organisieren lassen.
  • Er kann einen seelsorgerlich begabteren Bruder in der Seelsorge einsetzen.
  • Er kann einen anderen ausbilden, der vielleicht eines Tages seinen eigenen Dienst übernimmt (2Timotheus 2,2).

Denn sein Ziel lautet nicht: »Wie bleibe ich unentbehrlich?«, sondern: »Wie wird die Gemeinde Christi erbaut?«

Und was sollen die Geführten tun?

Damit ist allerdings nur eine Seite betrachtet. Auch Mitarbeiter können sich falsch verhalten.

Nicht jeder abgelehnte Vorschlag beweist Neid. Nicht jede Entscheidung, die mir nicht gefällt, ist Machtmissbrauch. Und Fachkompetenz auf einem Gebiet bedeutet nicht automatisch Leitungskompetenz für das Ganze.

Auch Mitarbeiter können stolz, ehrgeizig, ungeduldig oder illoyal handeln. Deshalb fordert die Schrift weder blinde Unterordnung noch rebellischen Widerstand. Sie fordert uns alle auf, das Ganze nicht zu einem Erfolg für Satan werden zu lassen.

Nicht Böses mit Bösem vergelten

Paulus schreibt:

»Vergeltet niemand Böses mit Bösem … Wenn möglich, soviel an euch ist, lebt mit allen Menschen in Frieden.«
(Römer 12,17–18)

Gerade Führungskonflikte entwickeln schnell eine zerstörerische Eigendynamik:

  • Es entstehen Lager
  • Vertrauliche Informationen werden weitergegeben.
  • Aus einem Sachkonflikt wird ein Personenkonflikt.
  • Sarkasmus ersetzt Argumente.
  • Der betroffene Mitarbeiter sammelt Unterstützer.
  • Der Leiter auch.

Irgendwann diskutiert kaum noch jemand die ursprüngliche Sache. Christen müssen sich vor diesen Mechanismus unbedingt hüten.

Wahrheit und Liebe gehören zusammen

Die Alternative zum Schweigen ist nicht Aggression. Paulus spricht davon, »die Wahrheit festhaltend in Liebe« zu handeln (Epheser 4,15). Das bedeutet:

  • Wir schweigen nicht aus Menschenfurcht.
  • Aber wir explodieren auch nicht aus Frustration.
  • Wir unterscheiden Beobachtung und Interpretation.
  • Wir nennen konkrete Vorgänge.
  • Wir unterstellen nicht leichtfertig Motive.

Und wir behandeln auch einen fehlbaren Leiter als Bruder.

Matthäus 18 ernst nehmen

Wenn tatsächlich Sünde vorliegt, gibt Christus einen erstaunlich einfachen ersten Schritt vor:

»Wenn aber dein Bruder gegen dich sündigt, so geh hin, überführe ihn zwischen dir und ihm allein.«
(Matthäus 18,15)

Nicht zuerst der Freundeskreis. Nicht der »Flurfunk«. Nicht eine Unterstützergruppe. Zuerst der Betroffene selbst.

Das Ziel lautet dabei ausdrücklich nicht, einen Gegner zu besiegen:

»Wenn er auf dich hört, hast du deinen Bruder gewonnen.«

Bei Vorwürfen gegen von Gott eingesetzte Älteste müssen zusätzlich die besonderen Anweisungen von 1Timotheus 5,19–21 beachtet werden.

Älteste – Von Gott oder von Menschen »eingesetzt«?

Manchmal erlebt man eine gefährliche »Titelgläubigkeit«, besonders in traditionsgeprägten Kulturen. Da wird wie selbstverständlich davon ausgegangen, dass jemand, den einige Menschen nach der dort üblichen Vorgehensweise »eingesetzt« haben, nun tatsächlich zu denen gehören, die der Heilige Geist »als Aufseher gesetzt hat, die Versammlung Gottes zu hüten, die er sich erworben hat durch das Blut seines Eigenen« (Apostelgeschichte 20,28). Dieser tragische Irrtum hat schmerzliche und oft langwierige Konsequenzen.

Halten wir die biblische Wahrheit fest: Ältester (Gemeindehirte) einer örtlichen Gemeinde wird man nicht dadurch, dass einige Männer dies so sehen und entscheiden und es ihrer Gemeinschaft verkünden. Man wird auch nicht Ältester dadurch, dass eine Gemeinschaft einen Kandidaten anfragt und (wie auch immer) über sein »Amt« entscheidet. Das Einsetzen eines Ältesten bleibt vielmehr exklusives Privileg des Heiligen Geistes (Apostelgeschichte 20, 28). Das ist auch verständlich, denn es geht bei den Geführten um äußerst wertvolle Menschen: Gott hat sie »sich erworben durch das Blut seines Eigenen« (ebenda). 

Die Aufgabe der Gemeinde ist es, jene Ältesten (Aufseher, Gemeindehirten) zu erkennen und anzuerkennen, die Gott selbst (ein-)gesetzt hat. Daher müssen Kandidaten fürs Diakone- und Ältestenamt »zuerst erprobt werden«, »dann lass sie dienen, wenn sie untadelig sind« (1Timotheus 3,10). Das heißt: Es fällt kein Ältester aus einem Ernennungsgremium mitten in eine örtliche Gemeinde hinein. Sondern er wird mitten aus seinem bewährten Dienst – Dienen wie ein Ältester– nach Bewährung erkannt und benannt werden. Die Aufgabe der örtlichen Gemeinde ist also, die vom Heiligen Geist als Älteste eingesetzten Männer zu erkennen und dann auch (offiziell) anzuerkennen, wenn sie bewährt und »untadelig« sind.

Alexander Strauch, Leiter einiger Seminare und Autor einiger Bücher zu »Biblische Ältestenschaft«, hat die Frage: »Wie wird man falsche (=nicht von Gott eingesetzte) Älteste los?« einmal pointiert so beantwortet: Entweder sie ziehen in eine andere Stadt, gehen heim zu ihrem Herrn – oder es gibt eine Gemeindespaltung. Viele bleiben im »Amt« lange über die Zeit hinaus, wo sie wirklich »dienen« (können oder sollten). Der angenommene Ehr- und Machtverlust eines Rücktritts überwiegt wohl manchmal gegenüber dem Göttlichen und Gemeindeförderlichen.

Ein Beispiel aus dem Gemeindeleben

Nehmen wir eine fiktive, aber durchaus realistische Gemeinde.

Drei Älteste tragen gemeinsam Verantwortung. Einer von ihnen hat über viele Jahre den größten Teil der Verkündigung übernommen. Er ist angesehen und hat viel Gutes für die Gemeinde getan.

Nun entwickelt sich ein anderer Bruder sehr erfreulich. Er studiert die Schrift gründlich, kann gut lehren und seine Bibelstunden werden von vielen Gemeindegliedern geschätzt.

Das ist zunächst ein Grund zur Freude. Doch allmählich verändert sich etwas. Der Bruder bekommt seltener Gelegenheit zu lehren. Lieber lädt man externe Redner ein. Vorschläge von ihm werden regelmäßig vertagt. Bei Sitzungen zu bestimmten Themen wird er nicht eingeladen. Einer der Ältesten äußert schließlich: »Ich bin mir nicht sicher, ob er sich in die richtige Richtung entwickelt. Ich habe kein Vertrauen in ihn.« Auf Nachfrage kann er allerdings keine konkrete falsche Lehre und kein konkretes Fehlverhalten nennen.

Was geschieht hier? Es gibt mehrere Möglichkeiten, z. B.:

  • Vielleicht besitzt der Älteste Informationen, die anderen fehlen.
  • Vielleicht hat der Bruder tatsächlich unreif oder falsch gehandelt.
  • Vielleicht wurde seine Begabung überschätzt.
  • Vielleicht bestehen sachliche Gründe, ihm bestimmte Aufgaben noch nicht zu übertragen (, die benannt werden können).

Aber eine weitere Möglichkeit muss ebenfalls geprüft werden: Hat ein Leiter begonnen, die Begabung eines Mitarbeiters als Bedrohung zu erleben?

Nun sind alle Beteiligten gefordert:

  • Der jüngere Bruder darf nicht anfangen, Unterstützer um sich zu sammeln und gegen den Ältesten Stimmung zu machen.
  • Die anderen Ältesten dürfen die Situation nicht aus Bequemlichkeit ignorieren.
  • Und der betreffende Älteste muss bereit sein, sich selbst vor Gott zu prüfen:
    • Freue ich mich wirklich darüber, wenn dieser Bruder wächst?
    • Kann ich ihm Verantwortung übertragen?
    • Kann ich mich darüber freuen, wenn Menschen von seiner Verkündigung profitieren?
    • Kann ich ihn öffentlich loben?
    • Kann ich mir vorstellen, dass er eines Tages Aufgaben besser erfüllt als ich?

Und schließlich: Will ich Christus groß machen – oder brauche ich selbst den ersten Platz?

Jetzt zeigt sich, ob eine Ältestenschaft wirklich als Hirtenteam funktioniert. Die anderen Ältesten können Beobachtungen offen ansprechen. Der jüngere Mitarbeiter kann gehört werden. Konkrete Bedenken können benannt und geprüft werden. Verantwortung kann zunächst begrenzt übertragen und anschließend ausgewertet werden.

Aus Misstrauen wird überprüfbares Vertrauen. Aus Konkurrenz kann Zusammenarbeit werden. Und aus einem möglichen Konflikt kann sogar geistliches Wachstum entstehen.

Der entscheidende Unterschied

Saul sah in David einen Mann, dessen Wachstum seine eigene Stellung bedrohte.

Mose konnte sich darüber freuen, dass andere vom Geist Gottes gebraucht wurden.

Diotrephes wollte der Erste sein. Christus machte sich zum Diener aller.

Damit stehen auch heutige christliche Leiter vor einer einfachen, aber tiefgehenden Frage: Werden durch meine Leitung andere Menschen geistlich stärker, reifer und fruchtbarer im Dienst für Christus?

Oder anders formuliert: Brauche ich die Schwäche anderer, damit meine eigene Größe sichtbar bleibt?

  • Ein Gemeindehirte darf sich darüber freuen, wenn die Schafe wachsen.
  • Er darf sich darüber freuen, wenn Mitarbeiter kompetenter werden.
  • Er darf sich darüber freuen, wenn die Gemeinde Zuwachs bekommt von Männern und Frauen, die bestimmte Dienstlücken ausfüllen können, Kapazität einbringen und/oder die Qualität der Arbeit steigern können.
  • Er darf sich darüber freuen, wenn ein Bruder Aufgaben übernimmt, die früher nur er selbst erledigen konnte. Er darf sogar darauf hinarbeiten und planen.

Denn die Gemeinde gehört nicht ihm. Die Herde gehört Gott. Die Gaben verteilt Gott. Das Wachstum schenkt Gott. Und der oberste Hirte ist Christus.

Ein geistlich unreifer Leiter versucht (bewusst/unbewusst), sich unersetzlich zu machen. Ein guter Gemeindehirte bildet Menschen aus, denen er immer mehr anvertrauen kann. Er öffnet Dienstbereiche für andere, für die sie die Gaben bekommen haben.

Sein größter Erfolg besteht nicht darin, dass ohne ihn nichts funktioniert, sondern darin, dass die Menschen, die Gott ihm anvertraut hat, wachsen, Verantwortung übernehmen und ihrerseits andere zum Dienst befähigen.

Dies alles zur höheren Ehre Gottes und Seines Sohnes Jesus Christus.
Soli Deo Gloria!

Anmerkungen

[1]  Neid aus biblischer Sicht. Die Bibel spricht erstaunlich häufig über Neid als innere Herzenshaltung und Motiv (Beweggrund). Neid ist oft Ursache von Streit, Hass und Zerstörung. Besonders die Weisheitsliteratur im Alten Testament analysiert den Neid psychologisch sehr treffend, während die Briefe des Neuen Testaments ihn als Werk des Fleisches und als Gegensatz zur Liebe beschreiben.

Wesen. Neid ist nach der Heiligen Schrift letztlich Unzufriedenheit mit Gott, weil dieser anderen etwas anvertraut hat, was der Neider für sich selbst begehrt. Im Kern ist dies Rebellion gegen den Höchsten. Manchmal spielt auch das Motiv der Eifersucht mit. Neid regt sich zum Beispiel, wenn man andere gesegnet(er) sieht mit Vermögen (1Mose 26,14; Spr 28,22), mit Kindern (1Mose 30,1), mit Gunst eines Übergeordneten (1Mose 37,11). Der Ursprung des Neides liegt beim Ur-Neider, dem Teufel. Wo Neid im Herzen Platz findet, folgt daher Teuflisch-sündiges, wie Streitsucht, Lüge, Seelisches, Teuflisches und Zerrüttung – jede böse Tat (Jakobus 3,14–16; Philipper 1,15a.17). Grundsätzlich will der Neider den Beneideten schädigen, sei es wirtschaftlich, seelisch oder im Ruf/Ansehen. 

Sünde. Neid ist eine üble Eigenschaft, die dem Menschen seit dem Sündenfall eigen ist. Man kann dies am ersten Mord der Geschichte (einem Brudermord: Kain–Abel!) bereits deutlich erkennen, aber auch durch die Patriarchengeschichte gut weiterverfolgen. Stephanus berichtete von Josephs neidischen Brüdern: »Und die Patriarchen, neidisch auf Joseph, verkauften ihn nach Ägypten« (Apostelgeschichte 7,9). Später lesen wir von König Saul: »Und Saul blickte neidisch auf David von jenem Tag an und weiterhin« (1Samuel 18,9). Die Weisheitssprüche Salomons und manche Psalmen lehren: »Beneide nicht…«, insbesondere dann, wenn das Begehrte sündig ist.

Im Neuen Testament lesen wir, dass Jesus Christus von den Juden u. a. aus Neid verraten und ermordet wurde. Pilatus roch den Braten: »Denn er wusste, dass sie ihn [Jesus] aus Neid überliefert hatten« (Matthäus 27,18). Der Apostel Paulus klagte, dass der Neid auf ihn und seinen gesegneten Dienst andere dazu trieb, sich über sein Gefangensein zu freuen, weil es ihnen Platz verschaffte, an seiner Stelle die Verkündigung zu übernehmen (Neid als Dienstmotiv(!); Philipper 1,15.18). Die Apostel und die ersten Christen wurde von den Juden aus Neid verfolgt (Apostelgeschichte 13,45; 17,5). 

Lösung. Neid ist ein seltsames Ding: Es ist zugleich starkes Motiv des sündigen Menschen, kennzeichnet ihn also, aber gleichzeitig ist es ein eifrig verborgen gehaltenes Motiv. Denn das Eingeständnis des Neides bedeutet ja oft gleichzeitig das Eingeständnis des Mangels, dass nämlich andere besser, begabter, reicher, fleißiger oder sonst wie bevorzugter sind, als man selbst. Manchmal nagt im Verborgenen zusätzlich die Erkenntnis, dass man selbst nicht ganz unschuldig an diesem Mangelzustand ist. Aber Versteckspielen hilft nicht. Gott sieht stets, wenn Neid bei unseren Motiven mitwirkt, vor ihm sind wir offen und aufgedeckt (Hebräer 4,12–13). Aber auch Menschen »riechen manchmal den Braten«, wie die Beispiele oben zeigen.

Daher gilt: Neid muss als »Werk des [sündigen] Fleisches« (Galater 5,20) unbedingt abgelegt werden: »Lasst uns anständig wandeln wie am Tag; nicht in … Streit und Neid; sondern zieht den Herrn Jesus Christus an, und treibt nicht Vorsorge für das Fleisch zur Befriedigung seiner Begierden« und: »Legt nun ab … allen … Neid und alles üble Nachreden« (Römer 13,13; 1Petrus 2,1). Neid ist Folge von Lieblosigkeit: »die Liebe neidet nicht [o. ist nicht eifersüchtig]« (1Korinther 13,4). Das zeigt, dass Neid sehr tief steckt, er ist eine Herzenssünde und läuft unserem Wesen als Kinder Gottes zuwider. Das hat üble Konsequenzen: Gott wird verunehrt, die Gemeinde zerrüttet und zerstört, »jede schlechte Tat« scheint nun möglich geworden zu sein (2Korinther 12,20, Jakobus 3,14–16). Unser selbstloser Dienst an den Glaubensgeschwistern hingegen wird be-/verhindert (Kontext von 1Korinther 12–14).

[2] Lateinisch minister bedeutet zunächst »Diener, Gehilfe, Helfer«, also gerade nicht primär »Herrscher«. Das Wort steht in Beziehung zu minus (»weniger«) und bildet semantisch einen interessanten Gegensatz zu magister (»Meister, Vorsteher«; zu magis = »mehr«). In der Vulgata steht in Markus 10,43 minister genau an der Stelle, an der wir für das griech. Wort διάκονος deutsch »Diener« lesen: »quicumque voluerit fieri maior, erit vester minister«. In der Reformation wurden kirchliche Amtsträger kirchenlateinisch als Minister bezeichnet, z. B. war ein minister verbi ein »Diener des Wortes«. In der Politik hatte sich das Verständnis, dass die Herrschenden eigentlich Diener des Volkes, des Souveräns, sind, ebenfalls im Begriff durchgesetzt (z. B. engl. Prime Minister). Unvermittelt denkt man auch an den Spruch Friedrich II. , dass der Herrscher der »erste Diener des Staates« sei.

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Wenn Leiter starke Mitarbeiter fürchten

Lesedauer: 12 Minuten.

Neid, Misstrauen und das Nullsummenspiel

Vor wenigen Wochen durfte ich wieder mit »High Potentials« des Mittelstandes und der öffentlichen Verwaltung im Rahmen ihrer Weiterbildung als Führungskräfte zusammenarbeiten. Diese Seminare sind meist sehr wertvoll, anregend und sehr praxisnah.

Dabei kommt immer wieder ein Phänomen zur Sprache, das in Organisationen offenbar wiederholt auftritt und für einzelne Mitarbeiter wie für die gesamte Organisation erheblich negative Folgen haben kann: Führungskräfte fürchten manchmal gerade jene Mitarbeiter, die sie am dringendsten brauchen – die besonders kompetenten.

Das klingt zunächst paradox. Sollte sich eine Führungskraft nicht darüber freuen, wenn Mitarbeiter gute Ideen entwickeln, Probleme selbstständig lösen und in bestimmten Fachgebieten sogar kompetenter sind als sie selbst?

Genau das wäre zu erwarten. Doch die Praxis sieht manchmal anders aus.

Wenn eine gute Idee zum Problem wird

Betrachten wir ein typisches Fallbeispiel:

Ein fachlich kompetenter Mitarbeiter entwickelt einen Verbesserungsvorschlag und legt ihn seinem Vorgesetzten vor. Dieser hört freundlich zu, lobt vielleicht sogar die Idee – aber nichts geschieht. Der Vorschlag verschwindet in der sprichwörtlichen Schublade.

Fragt der Mitarbeiter später nach, hört er: »Wir haben gerade andere Prioritäten.« Oder: »Das ist noch nicht ausgereift.« Vielleicht sogar: »Ich habe kein Vertrauen, dass Sie das in die richtige Richtung entwickeln.«

Eine Delegation der Prüfung oder probeweisen Umsetzung erfolgt nicht. Es wird weder gelobt noch prämiert.

Einige Zeit später taucht dieselbe oder eine sehr ähnliche Idee wieder auf – nun aber als Vorschlag des Vorgesetzten. Jetzt kann sie plötzlich umgesetzt werden.

Noch deutlicher wird das Muster, wenn der betreffende Mitarbeiter auf seinem Fachgebiet erkennbar kompetenter ist als die Führungskraft: Er wird weniger informiert, seltener einbezogen und bekommt weniger Verantwortung übertragen. Seine Kompetenz wird nicht als Ressource, sondern offenbar als Bedrohung wahrgenommen. Distanz und Cancel-Culture werden spürbar, das Gesicht bleibt indessen freundlich maskiert.

Typische Merkmale eines solchen Verhaltens sind:

  • Vorschläge anderer werden zwar angehört, aber nicht wirklich aufgenommen.
  • Gute Ideen werden eher akzeptiert, wenn die Führungskraft sie als eigene präsentieren kann.
  • Kompetente Mitarbeiter werden auf Distanz gehalten.
  • Verantwortung (für Umsetzung der eingebrachten Ideen) wird nicht/kaum delegiert.
  • Misstrauen wird ausgesprochen oder durch Verhalten signalisiert.
  • Die eigene Stellung wird gegenüber leistungsfähigen Mitarbeitern abgesichert.

Natürlich beweist keines dieser Merkmale für sich allein ein bestimmtes Motiv. Nicht jeder abgelehnte Verbesserungsvorschlag ist Ausdruck einer Führungsschwäche. Mitarbeiter können ihre eigene Kompetenz überschätzen; Führungskräfte können Informationen besitzen, die anderen fehlen; eine gute Idee kann zum falschen Zeitpunkt kommen. Jeder dieser Gründe könnte angemessen offen kommuniziert werden und so für Entschärfung sorgen. Findet das nicht statt, verschlimmert sich die Situation.

Interessant wird es dort, wo sich ein wiederkehrendes Muster erkennen lässt. Dann stellt sich die Frage: Warum verhält sich eine Führungsperson so?

Nicht zuerst fragen: »Warum ist er so?«

Psychologisch ist eine andere Fragestellung hilfreicher: Welche Funktion erfüllt dieses Verhalten für die betreffende Person?

Wir können einem Menschen nicht ins Herz sehen. Wir können Verhalten beobachten, Aussagen hören und wiederkehrende Muster erkennen. Daraus lassen sich mögliche Erklärungsmodelle entwickeln.

Diese Modelle sind keine Ferndiagnosen. Sie beschreiben mögliche Mechanismen. Mehrere davon sind für unser Fallbeispiel besonders interessant.

1. Bedrohtes Selbstwertgefühl

Eine Führungskraft kann nach außen ausgesprochen selbstsicher auftreten und trotzdem ein fragiles Selbstwertgefühl besitzen.

Das ist kein Widerspruch. Gerade ausgeprägte Selbstdarstellung kann dazu dienen, innere Unsicherheit zu kompensieren.

Dann werden Kritik, bessere Ideen und überlegene Fachkompetenz nicht nur sachlich wahrgenommen. Sie bekommen eine persönliche Bedeutung:

»Wenn seine Idee besser ist als meine – was sagt das über mich aus?«

Damit verschiebt sich die Bewertung. Nicht mehr die Frage: »Ist die Idee gut?« entscheidet, sondern: »Von wem kommt die Idee?«.

Kommt sie vom Mitarbeiter, kann sie das Selbstbild des Vorgesetzten bedrohen. Kann die Führungskraft dieselbe Idee später selbst präsentieren, verschwindet diese Bedrohung: Die Sache hat sich nicht geändert, nur die Urheberschaft. Und auf einmal »gehen« Dinge, die vorher verhindert wurden.

2. Das »Not-invented-here«-Syndrom

Damit berühren wir einen in Organisationen bekannten Effekt: das sogenannte »Not-Invented-Here«-Syndrom (»Nicht-hier-erfunden«-Syndrom): Ideen werden schlechter bewertet, weil sie nicht im eigenen Bereich, im eigenen Team oder im eigenen Kopf entstanden sind.

Auf der individuellen Ebene können Gedanken dahinterstehen wie: »Warum ist mir das nicht eingefallen?« oder: »Wenn diese Idee erfolgreich wird, bekommt jemand anderes die Anerkennung.« oder auch: »Wenn ich seinen Vorschlag übernehme, gebe ich indirekt zu, dass er etwas besser wusste als ich.«

Das kann ganze Organisationen betreffen. Unternehmen haben externe technische oder organisatorische Innovationen ignoriert, weil sie nicht aus dem eigenen Haus kamen. Erst erheblicher Wettbewerbsdruck zwang sie zum Umdenken. Manchmal war es dann zu spät.

Für eine Führungskraft ist eine solche Haltung besonders gefährlich. Denn sie beginnt damit, die Herkunft einer Idee höher zu bewerten als deren Qualität.

3. Kompetenz wird zur Statusbedrohung

Ein weiterer Mechanismus entsteht aus einem falschen Verständnis von Führung. Manche Führungskräfte scheinen ihre Rolle so zu verstehen: »Ich muss der Klügste im Raum sein.«

Eine gesunde Führungskraft könnte ihre Aufgabe dagegen so beschreiben: »Ich muss dafür sorgen, dass wir das leistungsfähigste Team haben.«

Das sind zwei grundverschiedene Führungsmodelle. Im ersten Modell bedroht jeder besonders fähige Mitarbeiter den Status des Leiters. Im zweiten erhöht jeder besonders fähige Mitarbeiter die Leistungsfähigkeit des Teams – und damit auch den Erfolg seiner Leitung.

Der Unterschied lässt sich auf eine einfache Frage reduzieren: Bin ich Ausbremser oder Förderer?

Wer Führung als Status versteht, muss seine Position verteidigen. Wer Führung als Verantwortung versteht, kann andere groß werden lassen.

Die Folgen des ersten Modells sind bekannt: Informationskontrolle, Mikromanagement, geringe Delegation und die Abwertung besonders kompetenter Mitarbeiter.

Das Tragische daran: Die Führungskraft schwächt damit genau das Team, dessen Erfolg sie eigentlich sichern soll.

4. Unsicherheit und Kontrollbedürfnis

Delegation bedeutet immer, ein Stück unmittelbarer Kontrolle abzugeben. Das ist unvermeidlich. Wer einem Mitarbeiter eine Aufgabe wirklich überträgt, kann nicht gleichzeitig jede seiner Entscheidungen selbst treffen. Deshalb setzt gute Delegation Vertrauen voraus. Von beiden Seiten.

Führungskräfte mit einem hohen Kontrollbedürfnis erleben genau das als Risiko. Sie möchten die Sache »im Griff behalten«. Dann kann der Satz: »Ich vertraue dir nicht!« etwas anderes bedeuten als das, was er zunächst aussagt. Möglicherweise lautet die tiefere Botschaft: »Ich vertraue meiner eigenen Fähigkeit nicht, Verantwortung abzugeben und trotzdem verantwortlich zu führen.« Das ist evtl. ein Spiegel von Selbstzweifeln.

Das ist psychologisch ein erheblicher Unterschied.

Besonders auffällig wird es, wenn eine Führungskraft gerade solchen Mitarbeitern misstraut, die über längere Zeit zuverlässig und kompetent gearbeitet haben. Dann erklärt die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters das Misstrauen immer weniger.

Misstrauen kann nun eine Funktion bekommen: Es legitimiert Kontrolle.

5. Narzisstische Verhaltenszüge

Einige der beschriebenen Verhaltensweisen überschneiden sich schließlich mit dem, was psychologisch als narzisstische Verhaltenszüge beschrieben wird: Ein starkes Bedürfnis nach Anerkennung, Vereinnahmung von Erfolgen, hohe Empfindlichkeit gegenüber Kritik und Schwierigkeiten damit, die Leistung anderer neben der eigenen gelten zu lassen.

Hier ist Vorsicht nötig: Nicht jede dominante oder unsichere Führungskraft leidet an einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung. Eine solche Diagnose gehört ohnehin in fachkundige Hände. Menschen können einzelne narzisstische Verhaltensweisen zeigen, ohne dass eine klinische Störung vorliegt, besonders unter Stress oder in Führungspositionen. Hier ist die Möglichkeit eines Weges zum Burnout gegeben.

Für die Organisation ist aber zunächst das beobachtbare Verhalten entscheidend: Wenn ein Leiter ständig Anerkennung auf sich zieht, Kritik kaum erträgt, leistungsfähige Mitarbeiter klein hält und Verantwortung nicht abgeben kann, entsteht ein Führungsproblem – unabhängig davon, welches psychologische Etikett man darauf klebt.

Betrachten wir nun aber auch die »Gegenseite«: die Geführten.

Was geschieht mit den Mitarbeitern?

Die Folgen lassen sich häufig in einer einfachen Entwicklung beobachten:

  • Gewinn. Am Anfang steht ein engagierter Mitarbeiter. Er denkt mit, macht Verbesserungsvorschläge, übernimmt Verantwortung und investiert mehr als unbedingt nötig.
  • Konflikt. Dann stellt er ernüchtert fest, dass Initiative nicht erwünscht ist. Es folgt Frustration. Der Mitarbeiter macht weniger Vorschläge. Warum sollte er Energie investieren, wenn seine Ideen ohnehin blockiert werden? Aus Eigeninitiative wird allmählich Dienst nach Vorschrift.
  • Verlust. Am Ende kann die innere oder tatsächliche Kündigung stehen.[1]

Damit entsteht ein bemerkenswertes Paradox: Die Führungskraft möchte ihre eigene Position sichern und vertreibt dadurch gerade jene Mitarbeiter, die den Erfolg ihres Verantwortungsbereichs besonders fördern könnten.

Was kurzfristig wie Positionsschutz aussieht, wird langfristig zur Selbstschädigung. Und die Organisation/Gemeinschaft leidet darunter.

Der tiefere Zusammenhang: Neid

Bis hierher lassen sich die Vorgänge organisationspsychologisch beschreiben. 

Doch möglicherweise liegt unter mehreren der genannten Mechanismen noch ein anderes Motiv: Neid.

Neid wird selten eingestanden. Kaum jemand sagt: »Ich lehne seinen Vorschlag ab, weil ich neidisch darauf bin, dass ihm etwas eingefallen ist, was mir nicht eingefallen ist.« oder: »Ich halte Sie klein, weil Ihre Kompetenz mein Selbstbild bedroht.« Gerade deshalb ist Neid so schwer zu erkennen. Niemand gibt ihn zu, da er ein Zugeständnis des eigenen Mangels wäre.

Immanuel Kant unterschied sinnvoll zwischen bloßer Nacheiferung (invidia, nicht verwerflich) und Neid (moralisch verwerflich), sogar Missgunst (verschärfte Form des Neides). Wer einen erfolgreichen Menschen sieht und dadurch angespornt wird, selbst besser zu werden (»nacheifern«), muss keineswegs neidisch sein. Der Erfolg des anderen ist ihm keine Bedrohung, sondern Ansporn.

Problematisch wird es dort, wo nicht mehr der eigene Mangel schmerzt, sondern das Gut des anderen: Der Neider möchte nicht nur ebenfalls etwas besitzen oder können (Nacheiferung). Ihn stört vielmehr, dass der andere es besitzt oder kann (Neid). Daher möchte er den Verlust oder das Übel des anderen, auch wenn ihm selbst dabei kein Gewinn oder ein Gut erwächst (Missgunst). Der Neidige empfindet das Glück des anderen gleichsam als persönliche Kränkung, er ist traurig über das Glück des anderen.

Manchmal er erklärt sich die Welt so, dass der Gewinn/Erfolg des einen (Beneideten) automatisch (sozusagen rechnerisch) den eigenen Verlust/Misserfolg verursache. Damit berühren wir einen erstaunlich hilfreichen Zusammenhang aus der Spieltheorie und Verhandlungslehre.

Die Welt als Nullsummenspiel

In der Spieltheorie bezeichnet ein Nullsummenspiel eine Situation, in der der Gewinn des einen notwendigerweise dem Verlust des anderen entspricht. Wenn zwei Spieler zum Beispiel um einen festgelegten Geldbetrag von 100 Euro spielen und der eine 100 Euro gewinnt, hat der andere 100 Euro verloren. Wenn zwei Mannschaften in einem KO-Match gegeneinander spielen, kann nur eine gewinnen, die andere verliert.

Es gibt tatsächlich solche Situationen. Aber längst nicht das ganze Leben funktioniert so:

  • Wissen ist zum Beispiel kein Nullsummenspiel. Wenn mein Kollege etwas lernt, werde ich dadurch nicht dümmer. (Man könnte einwenden, dass Wissensstände relativ sind, der Neid also aus dem Vergleichen kommt.)
  • Kompetenz ist kein Nullsummenspiel. Wenn ein Mitarbeiter eine neue Fähigkeit entwickelt, verliere ich meine Fähigkeiten nicht.
  • Freundschaft ist kein Nullsummenspiel.
  • Und auch der Erfolg eines Teams muss kein Nullsummenspiel sein.

Trotzdem interpretieren Menschen Nicht-Nullsummen-Situationen immer wieder nach diesem Muster: »Wenn du gewinnst, verliere ich!«, »Ich gewinne nur, wenn du verlierst!« Genau hier berühren sich Nullsummendenken und Neid. (Man kann dieses Denkfehler-Phänomen auch in den Motiven und Slogans linker Politik wiederfinden: »Tax the rich!«, »soziale Gerechtigkeit« usw. – hier nicht weiter verfolgt.)

Wenn der Erfolg des anderen meinen Wert zu mindern scheint

Besonders anfällig dafür sind sogenannte Statusgüter: Ansehen, Prestige, Rang, Einfluss und Macht. Hier vergleichen Menschen sich miteinander:

  • Ein Mitarbeiter wird gelobt.
  • Ein Kollege wird befördert.
  • Ein anderer Redner erhält Anerkennung.
  • Ein Autor wird häufiger gelesen.
  • Ein Mitarbeiter entwickelt eine bessere Lösung.

Objektiv muss mir dadurch nichts genommen worden sein. Subjektiv kann ich trotzdem (wegen Vergleichens) empfinden: »Sein Gewinn macht meinen Wert kleiner.«

Damit wird aus einer Situation, in der beide gewinnen könnten, gedanklich ein Konkurrenzkampf. Die Frage lautet nicht mehr: »Wie können wir gemeinsam erfolgreicher werden?«, sondern: »Wer von uns beiden bekommt die Anerkennung?«

Und nun wird verständlich, weshalb besonders kompetente Mitarbeiter für bestimmte Führungskräfte gefährlich erscheinen: Nicht deren Schwäche ist das Problem, sondern deren Stärke ist das Problem.

Der Leiter vor einer grundlegenden Entscheidung

Damit kommen wir zu zwei völlig verschiedenen Vorstellungen von Führung.

  • Der eine Leiter denkt: »Wenn meine Mitarbeiter stärker werden, werde ich schwächer.«
  • Der andere: »Wenn meine Mitarbeiter stärker werden, wird unser gesamtes Team stärker.«

Der erste muss Wissen kontrollieren, Anerkennung sichern und Konkurrenten auf Abstand halten. Der zweite kann Wissen weitergeben, Verantwortung delegieren, Erfolge anderer würdigen und Mitarbeiter fördern.

Der erste versucht, sich unersetzlich zu machen. Der zweite arbeitet daran, dass andere Verantwortung übernehmen können (Förderung, Empowerment usw.).

Psychologisch lässt sich vieles davon mit Selbstwertschutz, Statusbedrohung, Kontrollbedürfnis, sozialem Vergleich und Neid erklären.

Aber damit ist die tiefste Frage noch nicht beantwortet: Woher kommt dieses eigentümliche Bedürfnis des Menschen nach Anerkennung? Warum fällt es uns so schwer, uns über die Überlegenheit eines anderen zu freuen? Warum erleben wir fremden Erfolg als eigene Niederlage? Warum wollen Menschen Macht nicht nur gebrauchen, sondern festhalten?

Die Psychologie kann solche Vorgänge beobachten und Modelle zu ihrer Erklärung anbieten.

Die Heilige Schrift aber stellt eine noch tiefere Frage: Was geschieht im Herzen des Menschen?

Mit dieser Frage verlassen wir die Ebene der bloßen Führungspsychologie.

Im zweiten Teil: »Führung als Gemeindehirte« geht es deshalb um biblische Figuren wie Saul und David, Mose und Josua, Diotrephes und schließlich um Jesus Christus selbst. Es geht um Neid, Stolz, Macht und dienende Leiterschaft – und um die Frage, was Gott einem Gemeindehirten sagen würde, der starke Mitarbeiter nicht als Geschenk, sondern als Bedrohung empfindet.

Anmerkungen

[1]  Das Forschungsinstitut Gallup teilt im »Engagement Index Deutschland« die Mitarbeiter deutscher Unternehmen in drei Gruppen: 2025 hatten 10 % eine hohe emotionale Bindung, 77 % eine geringe und 13 % gar keine emotionale Bindung zum Unternehmen. Gallup setzt die letzte Gruppe ausdrücklich mit »innerer Kündigung« gleich (Die internationale Gallup-Systematik für 2025 kommt auf ähnliche Werte.) Der große Mittelblock – etwa drei Viertel – arbeitet durchaus, aber eher im Pflicht- oder »Energiesparmodus«: Aufgaben werden erledigt, doch Initiative, zusätzliche Anstrengung und starke emotionale Identifikation fehlen weitgehend.

Die typische Eskalation kann man empirisch so darstellen:

  • Stufe 1 – Engagement: Der Mitarbeiter bringt Ideen ein, übernimmt freiwillig Verantwortung und investiert über das Geforderte hinaus. Er denkt und handelt mit »Corporate Citizenship«, als ob die Organisation ihm (mit-)gehört.
  • Stufe 2 – Geringe Bindung: Er erledigt seine Arbeit weiterhin ordentlich (Vermeidung von Tadel), stellt aber zusätzliche Initiative ein. Gallup beschreibt genau diese große Gruppe als Beschäftigte, die das Nötige tun, sich aber nicht darüber hinaus einbringen.
  • Stufe 3 – Innere Kündigung: Der Mitarbeiter hat keine emotionale Bindung mehr, zieht sich innerlich zurück und denkt eventuell bereits über einen Wechsel nach.
  • Stufe 4 – Tatsächliche Kündigung: Die Organisation verliert ihn.

Führung spielt dabei nach Gallup tatsächlich eine zentrale Rolle. In älteren Deutschlanddaten hatten 48 % der aktiv disengagierten Mitarbeiter schon darüber nachgedacht, das Unternehmen wegen ihres direkten Vorgesetzten zu verlassen, gegenüber nur 7 % der engagierten Mitarbeiter. – Als Konsequenz könnte man fordern, diesen Mitarbeitern zu kündigen. Manchmal mag es auch für alle besser sein, deren Vorgesetzten zu feuern. In beiden Fällen stellt sich die nichttriviale Aufgabe, besseren Nachwuchs zu finden.

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Biblische Ältestenschaft (Alexander Strauch)

13 Minuten Lesezeit.

Alexander Strauch
Biblische Ältestenschaft. Handbuch für schriftgemäße Gemeindeleitung.
Überarb. u. erw. Neuausgabe
(Dillenburg: CVD, 2025), 608 Seiten.

Alexander Strauch ist seit mindestens 30 Jahren bekannter Autor und Seminarleiter zum Thema Biblische Ältestenschaft. Sein gleichnamiges Buch ist Lehrunterlage in vielen Gemeinden und Bibelseminaren. Etliche Studienführer und Kursunterlagen beziehen sich ganz konkret auf die Lektüre in diesem Buch. Es wird seit langem in einigen christlichen Gemeinden und Bibelschulen verwendet. Zuletzt sprach Alexander Strauch 2025 in Deutschland auf einer »Hirtenkonferenz« (EBTC, Wittenberg) zum Thema (Videos auf YouTube).

Nun ist sein Standardwerk 2025 in überarbeiteter und erweiterter Auflage auf Deutsch herausgekommen (CV Dillenburg). Das Wichtigste des umfangreichen Materials fasst Strauch in Kapitel 30 zusammen in Form einer kommentierten Inhaltsangabe mit 53 Punkten. Im Folgenden wird als Kurzfassung der Verlagstext und anschließend »Das Wichtigste« (Kapitel 30) wiedergegeben (Hervorhebungen teilweise hinzugefügt).

Buchbeschreibung (Verlagstext)

»Biblische Ältestenschaft ist seit 30 Jahren das Standardwerk zur biblischen Lehre über Ältestenschaft: der gemeinschaftlichen pastoralen Leitung einer Gemeinde durch eine biblisch qualifizierte, vom Geist eingesetzte Ältestenschaft. Das Buch hat ein weltweites Erwachen zu diesem oft vernachlässigten und missverstandenen Thema bewirkt. Die Neuausgabe wurde umfassend überarbeitet und erweitert. Alle, die solide Bibelexegese lieben, werden dankbar dafür sein. Jede neutestamentliche Stelle zum Thema wird sorgfältig erklärt und interpretiert, sodass die biblischen Autoren selbst zu Wort kommen. Alle Schlüsselfragen werden angesprochen, neueste bibelwissenschaftliche Erkenntnisse werden dabei beachtet. So dient dieses Handbuch als Kommentar, Ressource und Lehrbuch zur Förderung von Ältesten als Hirten. Es wird auch in den kommenden Jahren das Standardwerk sein.«

Das Wichtigste (Kapitel 30)

1. Biblische Ältestenschaft beruht auf der Überzeugung, dass die von Gott eingegebene Heilige Schrift ausreicht, um die Ordnungen und Leitungsstrukturen unserer Gemeinden zu gestalten.

2. Dieses Buch soll dazu beitragen, die biblische Lehre von der Ältestenschaft als Gemeindeleitung wiederherzustellen und klar zu definieren. Dabei handelt es sich um die gemeinschaftliche Leitung durch ein Team von biblisch qualifizierten und vom Heiligen Geist eingesetzten Ältesten. Einleitung.

3. Jesus Christus lehrte seine Jünger die Prinzipien von Demut, Dienstbereitschaft, brüderlicher Gleichheit und Liebe. Jesus lehrte „dienende Führung“ und lehnte das Modell des „starken Mannes„ als Führungsstil ab. Kapitel 1.

4. Jesus Christus gab seiner Gemeinde in den zwölf Aposteln eine Leitung durch mehrere Männer – nicht einen leitenden Apostel, der von elf Assistenten unterstützt wird, sondem zwölf an der Zahl, alle gleichermaßen Apostel und Brüder, die in Harmonie zusammenarbeiten, um die erste christliche Gemeinschaft zu leiten und zu belehren. Kapitel 1.

5. Unter den zwölf Aposteln stechen besonders Petrus, Jakobus und Johannes als Schlüsselfiguren hervor, wobei Petrus·der markanteste Leiter und Wortführer der Gruppe ist. Jesus hatte offensichtlich keine Schwierigkeiten, die Gleichheit der Zwölf zu lehren und gleichzeitig ihre unterschiedlichen Begabungen und Führungsfähigkeiten anzuerkennen. Kapitel 1.

6. Petrus wurde kein besonderer oder exklusiver Titel verliehen, der ihn von den anderen unterschieden hätte. Er besaß keinen kirchlichen oder offiziellen Rang und stand nicht über den anderen elf Aposteln. Sie waren nicht seine Untergebenen. Kapitel 3.

7. Die ersten judenchristlichen Ältesten empfingen und verwalteten Spendengelder für die Gemeinde, halfen bei der Lösung von Konflikten, beurteilten kritische Lehrfragen und schützten die Gemeinde vor Irrlehrern. Kapitel 6.

8. Die Leitung durch ein Gremium von Männern, die die Ältesten (presbyteroi) genannt wurden, war den Juden und den Lesern des griechischen Alten Testaments gut bekannt. Der Ältestenrat war eine der frühesten und grundlegendsten Institutionen in Israel. Älteste waren in erster Linie als Männer mit Erfahrung und Weisheit bekannt. Israels Älteste besaßen erhebliche Autorität in bestimmten zivilen, häuslichen und religiösen Angelegenheiten. Kapitel 6.

9. Der Begriff Ältester (presbyteros) steht für einen Leiter, der von derGemeinschaft respektiert wird und Reife, Erfahrung und Weisheit besitzt. Wenn der Begriff für die Gemeindeleitung verwendet wird, steht er fast immer im Plural: die Ältesten. Das liegt daran, dass die Ältestenstruktur eine gemeinschaftliche Leitung durch ein Gremium von Funktionsträgern ist, nicht die Leitung durch eine Einzelperson. Ein Ältester ist immer Teil eines Gremiums. Kapitel 6.

10. Paulus und Barnabas ernannten ein Team von Ältesten, nicht einen einzelnen Pastor, um jede ihrer neu gegründeten Gemeinden zu leiten (Apg 14,23). Das griechische Wort für ,,wählen“ (cheirotoneo) bedeutet „ernennen“, „einsetzen“ oder „auswählen“. Grammatik und Kontext weisen eindeutig darauf hin, dass Paulus und Barnabas die Auswahl vornahmen, nicht die Gemeinde. Kapitel 7.

11. In einem persönlichen Gespräch ermahnte Paulus die Ältesten in Ephesus, sein Beispiel nachzuahmen: Er forderte von ihnen (1) einen demütigen, sklavenähnlichen Dienst für den Herrn Jesus Christus, (2)  eine gründliche Belehrung über „den ganzen Ratschluss Gottes“, (3) eine völlige Hingabe an die Verkündigung des Evangeliums der Gnade Gottes, (4) harte Arbeit und Selbstversorgung und (5) eine großzügige Versorgung der armen und bedürftigen Mitglieder der Gemeinde (Apg 20,18–21). Kapitel 8, 10.

12. Paulus forderte alle Ältesten auf, sorgfältig auf ihr eigenes geistliches Leben zu achten und die Herde Gottes wachsam vor Irrlehrern zu schützen – die sowohl von außerhalb der Gemeinde als auch von innen auftreten konnten (Apg 20,28). Alle Ältesten werden vom Geist angewiesen, auf die ständige Gefahr durch Wolfe zu achten, die die Schafe fressen wollen. Kapitel 9.

13. Der Heilige Geist Gottes ernennt die Ältesten zu „Aufsehern“, die die ausdrückliche Aufgabe bekleiden, die Gemeinde Gottes zu hüten (Apg 20,28). Kapitel 9.

14. In Anlehnung an das Bild des Hirten bestehen die Aufgaben der Ältesten im Großen und Ganzen darin, (1) die Herde mit reichhaltiger Nahrung aus der von Gott inspirierten Schrift zu ernähren, (2) die Herde vor wolfsähnlichen Irrlehrern zu schützen, (3) die Herde durch die Stürme des Lebens und zu grünen Weiden zu führen und (4) für die praktischen Bedürfnisse der Gemeinde Gottes zu sorgen. Ein wichtiger Grundsatz der biblischen Ältestenschaft ist, dass man sie als Team von Leitern der Gemeinde betrachten sollte, nicht als einen Vereinsvorstand. Kapitel 2, 9, 10.

15. So wie es eine Vielzahl von Ältesten gibt, gibt es auch eine Vielzahl von Aufsehern; tatsachlich werden die Begriffe synonym verwendet (Phil 1,1). Kapitel 11.

16. Das griechische Wort für Aufseher ist episkopos, das allgemein als Bezeichnung für verschiedene Arten von Amtsträgern verwendet wurde. Das Wort beschreibt einen Wächter, einen Vorgesetzten, einen Vormund, einen Beamten mit Machtbefugnissen. Aufseher betont den funktionalen Aspekt der Ältestenschaft, während Ältester den Status und die Würde der Ältesten hervorhebt. Kapitel 11.

17. Die Diakone (diakonoi) sind die offiziellen Assistenten der Aufseher. Sie unterstützen die Aufseher/Ältesten am besten dadurch, dass sie ihnen helfen, sich auf ihre Hauptaufgaben zu konzentrieren: die Herde Gottes zu ernähren, zu führen und zu schützen. Kapitel 11.

18. Laut Neuem Testament gibt es in einer Ortsgemeinde nur zwei anerkannte Gruppen von Funktionsträgern: Aufseher/Älteste und Diakone. Über ihnen gibt es keinen übergeordneten Dienst oder Funktionsträger, weder einen leitenden Pastor noch einen ordinierten Geistlichen oder einen Bischof. Kapitel 11.

19. Das Neue Testament legt großen Wert auf die moralischen und geistlichen Qualifikationen derer, die als Älteste dienen. Das Neue Testament enthalt mehr Anweisungen über die Qualifikationen von Ältesten als über jeden anderen Aspekt des Ältestendienstes. Kapitel 4, 12–13.

20. Ein Ältester muss in ehelicher Treue leben und seine Familie gut führen (1Tim 3,2–5). Kapitel 14, 21.

21. Alle Ältesten müssen die biblischen Qualifikationen für den Dienst erfüllen, unabhängig davon, ob sie der Gemeinde hauptamtlich oder nebenberuflich dienen. Kapitel 4.

22. Nichts ist in den Augen vieler Zeitgenossen anstößiger als die biblische Forderung nach einer ausschließlich männlichen Ältestenschaft (1Tim 2,8–3,13). Eine biblische Ältestenschaft ist jedoch eine rein männliche. Kapitel 5.

23. Sowohl Älteste als auch Diakone müssen öffentlich auf ihre Qualifikation und Eignung für den Dienst geprüft werden (1Tim 3,10). Die ordnungsgemäße Prüfung eines Ältestenkandidaten ist genau der Punkt, an dem viele Gemeinden versagen. Das Verfahren erfordert Zeit und Mühe, und viele Gemeinden meinen, sie seien zu sehr mit anderen Dingen beschäftigt, um sich diese Mühe zu machen. Ein großer Fehler! Kapitel 15, 28.

24. Als das offiziell anerkannte Leitungsgremium der Gemeinde beauftragte „die Ältestenschaft“ Timotheus durch Handauflegung mit der vollzeitlichen Arbeit am Evangelium (1Tim 4,14). Kapitel 15.

25. Obwohl alle Ältesten dasselbe Amt, denselben Titel, dieselbe Verantwortung und Aufgabe haben, gibt es unter ihnen eine reiche Vielfalt an Begabungen, Lebenserfahrung und individueller Lebensführung durch den Herrn. Älteste unterscheiden sich in Bezug auf ihre Verfügbarkeit, ihre rhetorischen Fähigkeiten, ihre Führungsqualitäten, ihre Bibelkenntnisse und ihre Lehrkompetenzen. Kapitel 3, 17.

26. Älteste, die der Gemeinde eine klare Führung geben, besonders diejenigen, die sich in der Verkündigung und Lehre des Wortes abmühen, verdienen eine doppelte Ehre durch die Gemeinde. Die doppelte Ehre kann sowohl Respekt als auch finanzielle Entschädigung einschließen (1Tim 5,17–18). Kapitel 16–17.

27. Obwohl alle Ältesten in der Lage sein müssen, zu lehren, haben nicht alle die geistliche Gabe des Lehrens oder den gleichen Grad an Befähigung zum Lehren oder zur Verkündigung des Evangeliums. Die Gabe der Lehre gibt es in vielen Stilen und Varianten. Das bedeutet, dass einige Älteste eine wichtigere Rolle im öffentlichen Lehrdienst haben werden. Bemerkenswert ist, dass Paulus diesen Ältesten keinen besonderen Titel zuweist. Kapitel 17.

28. Eine weitere Möglichkeit, wie die Gemeinde ihre Ältesten ehrt, ist der Schutz vor böswilliger Verleumdung und unbegründeten Anschuldigungen (1Tim 5,19). Kapitel 18.

29. Wenn die Anschuldigung gegen einen Ältesten, dass er gesündigt hat, durch Zeugen bestätigt wird, der Älteste sich aber der Zurechtweisung widersetzt und weiter sündigt, dann soll er vor der ganzen Gemeinde zurechtgewiesen werden, damit die anderen sich fürchten (1Tim 5,20). Kapitel 18.

30. Da die Bibel die menschliche Neigung kennt, harten Tatsachen und unangenehmen Konfrontationen aus dem Weg zu gehen, befiehlt sie den Ältesten und der Gemeinde, bei der öffentlichen Zurechtweisung von sündigenden Ältesten mutig und unparteiisch zu handeln (1Tim 5,21). Kapitel 19.

31. Eine Möglichkeit, traumatische Situationen wie die Zurechtweisung von Gemeindeleitern für die Ältesten zu minimieren, besteht darin, die voreilige Ernennung neuer Ältester zu vermeiden: „Die Hände lege niemand schnell auf“ (1Tim 5,22). Die Folge einer zu schnellen, unbedachten Ernennung eines Ältesten könnte bedeuten, dass man mitschuldig ,,an fremden Sünden“ wird, die ein unqualifizierter, ungeeigneter Ältester verursacht. Kapitel 19.i

32. Wenn eine ehrliche, sorgfältige Prüfung des Charakters und des Lebenswandels einer Person geschieht, spricht alles dafür, dass Gründe für eine eventuelle Untauglichkeit aufgedeckt oder gute Führungsqualitäten offenbart werden (1Tim 5,24–25). Kapitel 19.

33. Titus sollte das, was in den Gemeinden mangelte, in Ordnung bringen und an jedem Ort, an dem es eine Zusammenkunft von Christen gab, Älteste einsetzen (Tit 1,5). Titus sollte dies genau so tun, wie Paulus es ihm ,,geboten“ hatte. Kapitel 20.

34. Ein Ältester/Verwalter ist Gottes Verwalter und hat somit eine höchst verantwortungsvolle Position, die sowohl einen vertrauenswürdigen Charakter als auch administrative Kompetenzen erfordert (Tit 1,7). Kapitel 22.

35. Ein Ältester muss sich mit ganzem Herzen für die Wahrheiten des Evangeliums einsetzen (Tit 1,9). Kapitel 23.

36. Alle Ältesten müssen in der Lage sein, andere in gesunder Lehre zu unterweisen, falsche Lehrer zu entlarven und sie mutig zurechtzuweisen (Tit 1,9). Kapitel 23.

37. Die Ältesten sollen die Herde Gottes hüten und die geistliche Aufsicht über die Herde ausüben. Sie sind die Unterhirten des „Oberhirten“ (1Petr 5,4). Kapitel 24.

38. Die Ältesten sollen die Aufsicht für die Gesamtgemeinde in einer Weise ausüben, die Gott gutheißen kann: (1) nicht unter Zwang, sondern freiwillig, (2) nicht aus schändlicher Gewinnsucht, sondern bereitwillig, und (3) nicht, indem sie die Herde beherrschen, sondern indem sie ihr ein Vorbild sind (1Petr 5,2–3). Kapitel 24.

39. Der Tag der Belohnung wird kommen: „Und wenn der Oberhirte offenbar geworden ist, so werdet ihr den unverwelklichen Siegeskranz der Herrlichkeit empfangen.“ Welch eine Zeit des Sieges, der Anerkennung, der Herrlichkeit und der Freude wird das Erscheinen Christi den bescheidenen, unbeachteten Ältesten bringen, die treu die Herde Gottes gehütet haben (1Petr 5,4). Kapitel 24.

40. Die Ältesten sollen das Volk Gottes in einem Geist der Demut leiten, sonst werden sie unweigerlich ihre Autorität missbrauchen und Spaltungen verursachen. Kapitel 24.

41. Da die beiden bekanntesten Apostel die Ältesten – und keine andere Person oder Gruppe – beauftragt haben, die Herde Gottes zu hüten, können wir daraus schließen, dass generell Älteste nach biblischen Maßstäben für die geistliche Aufsicht über die einzelne Herde verantwortlich sind, die Gott ihnen zugewiesen hat Kapitel 9, 24.

42. Manche Leute sagen: „Man kann doch nicht erwarten, dass ein Mann den ganzen Tag arbeitet, eine Familie versorgt und auch noch einer Gemeinde als Ältester dient.“ Aber das ist nicht wahr. Viele Menschen gründen Familien, haben einen Job und engagieren sich in erheblichem Umfang in der Gemeinde, beim Sport, beim Hausbau oder in anderen Bereichen. Das eigentliche Problem liegt nicht in unserer begrenzten Zeit, sondern in falschen Vorstellungen über die Arbeit, das christliche Leben und die Lebensprioritäten. Kapitel 2.

43. In Zeiten schwerer Krankheit soll man die Ältesten der Gemeinde rufen, damit sie für die kranke Person beten und sie mit Öl salben (Jak 5,14–15). Wenn die Krankheit auf Sünde zurückzuführen ist, sollen die Ältesten dem leidenden Gläubigen eine geistliche Begleitung und guten Rat geben. Kapitel 25.

44. Die Ältesten in Thessalonich arbeiteten eifrig, um die neue Gemeinde zu führen, zu korrigieren und zu unterweisen (1Thes 5,12–13). Kapitel 26.

45. Die Gemeinde soll ihre tüchtigen und fleißigen Ältesten anerkennen und ihnen im Geiste der christlichen Liebe mit großer Wertschätzung begegnen (1Thes 5,12–13). Kapitel 26.

46. Die Ältesten und die Gemeinde sollen sich gemeinsam um Frieden bemühen (1Thes 5,13). Kapitel 26.

47. Die Ältesten sind geistliche Wächter und schützen die Gläubigen. Außerdem müssen sie vor Gott Rechenschaft ablegen, ob sie ihrer Verantwortung nachgekommen sind, über die Seelen der Kinder Gottes zu wachen (Hebr 13,17). Kapitel 27.

48. Wenn sich die Mitglieder der Gemeinde weigern, auf die Warnungen der Ältesten vor falschen Lehren und inakzeptablem Verhalten zu hören, „seufzen und stöhnen“ die Leiter darüber. Wer sich weigert, auf die Rufe und Bitten seiner geistlichen Leiter zu hören, verliert die von Gott gegebenen Segnungen des Hirtendienstes. … [In der Tat berauben sie sich wegen ihres Ungehorsams gegenüber den von Gott eingesetzten Leitern des Nutzens deren Dienstes (Hebr 13,17; ELBCSV; korr. gg. dt. Fassung)]. Kapitel 27.

49. Die Ältesten einer Gemeinde und die Gemeinde sind auf eine Weise miteinander verbunden, die manchmal schwer zu beschreiben ist. In der Beziehung zwischen ihnen kann es zu Spannungen und Missverständnissen kommen, die im Neuen Testament nicht im Einzelnen behandelt werden. Als Gottes Verwalter haben die Ältesten die Freiheit, die Beziehung zwischen ihnen und der Gemeinde so zu gestalten, dass sie effektiv zusammenarbeiten und als Einheit gute Entscheidungen treffen können. Kapitel 28.

50. Allein mehrere Älteste zu haben, reicht nicht aus. Die Ältesten müssen ihre Aufgabe, Gottes Herde zu hüten, effektiv erfüllen, oder die Herde wird leiden. Eine gemeinsame geistliche Leitung kann sich in der Theorie gut anhören, die Umsetzung in der Praxis kann aber eine Herausforderung sein. Kapitel 29.

51. Älteste sind Verwalter von Gottes Haus (Tit 1,7). Deshalb müssen sie solide organisatorische Prinzipien und klareKommunikationswege festlegen, sonst wird die Gemeinde leiden. Eine unorganisierte und undisziplinierte Ältestenschaft wird sich mit der Zeit als Hindernis für das Wohlergehen von Gottes Herde und Gottes Haus erweisen. Kapitel 29.

52. Einer der wichtigsten Faktoren bei der Gestaltung einer effektiven Ältestenschaft ist Schulung, Schulung und nochmal Schulung. Die Ausbildung, Begleitung und Forderung künftiger Leiter und Lehrer muss für jede Ältestenschaft Priorität haben. Das Christentum betont die intensive Arbeit der Nachfolge, dazu gehört die Lehre und das vorbildliche Leben, sodass man einem geistlich gereiften Menschen gern nacheifern möchte. Kapitel 29.

53. Gott hat seine Gemeinde mit einer passenden Leitungsstruktur für die Ortsgemeinde ausgestattet – die geistliche Aufsicht durch mehrere biblisch qualifizierte Manner, die vom Heiligen Geist eingesetzt wurden. Die Ältesten arbeiten als wirklich Gleichgestellte zusammen und bringen ihre reiche Vielfalt an individuellen Begabungen und Funktionen in den Dienst ein. In den Worten der Heiligen Schrift bilden sie „die Ältestenschaft“ (vgl. 1Tim 4,14). Dies ist die konsistente Lehre der Heiligen Schrift: Apg 14,23; 15,2–16,4; 20,17–38; 21,18–25; Phil 1,1; 1Thes 5,12–13; 1Tim 3,1–7; 5,17–25; Tit 1,5–9; Hebr 13,17; Jak 5,14–15; 1Petr 5,1–5. Kapitel 28.

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Warum bei Gemeindeämtern Erprobung wichtig ist

Lesedauer: 12 Minuten.

Christliche Gemeinden, die bekennen, dass sie sich in Lehre und Praxis an Gottes Wort halten wollen, dieses Wort des Höchsten sogar als oberste Autorität benennen, müssen manchmal beweisen, dass sie dies über das Lippenbekenntnis hinaus auch verbindlich tun. Das gilt natürlich besonders für Bereiche und Fragen, wo der Zeitgeist oder die Tradition gegen den Willen Gottes gerichtet sind. Es gilt aber auch da, wo durch mangelnde Kenntnis des Wortes Gottes Sein Wille gar nicht ausreichend bekannt ist (oft unbewusst, Gefahr eines »Blinden Flecks«). Es gilt auch da, wo besondere Vorlieben, Ängste oder sogar sündige Einstellungen Gottes Wort entgegenstehen.

Eine lebendige, entstehende oder wachsende Ortsgemeinde ist beständig herausgefordert, geeignete Leiterpersonen auszurüsten, einzusetzen und zu unterhalten. Aufgrund der großen geistlichen Verantwortung, die solche geistlichen Führungspersonen haben, ist doppelte Vorsicht walten zu lassen, bevor man jemand in ein solches Amt als Ältester oder Diakon einsetzt. Ältestenämter sind ja keine kündbarem Zweijahres-Jobs (auch wenn in manchen Gemeindearten die Ältesten alle zwei Jahre »gewählt« oder »bestätigt« werden; dies wurde sicher nicht dem NT entnommen), sondern erzeugen in der Regel lebenslange Führungs- und Über- bzw. Unterstellungsverhältnisse. Es gibt Bücherregale voll mit Berichten von Machtmenschen in der Gemeinde, von Korruption, Unsittlichkeit, Geldliebe, Missbrauch usw. und auf der Opferseite von Glaubensaufgabe, Spaltung, Verletzung und »ekklesiogenen Neurosen«.

Schon der reine Hausverstand (in D: »gesunder Menschenverstand«) gebietet, hier bedächtig und sorgsam vorzugehen und nichts zu überhasten, egal wie dringend der Bedarf plötzlich auch zu sein scheint. Ein Sprichwort sagt: »Gott hat die Zeit gemacht, von Eile hat er nichts gesagt.«. Mancher übersteigert dies zu: »Alle Eile ist vom Teufel«. Das kann im Einzelfall stimmen, aber in anderen Fällen auch nicht. Ein guter »Hausverstand« ist sicher notwendig, aber er ist in den Sachen der Gemeinde Gottes nicht hinreichend. Es geht vielmehr zuerst um Gottes Willen, wie er uns schriftlich anvertraut vorliegt. Argumente aus Tradition und Gewohnheit und weltlichem Vorbild sind höchstens zweitrangig. Zwei Punkte sollen dies aufzeigen: unbiblischer Zeitdruck sowie mangelnde Zurüstung, Erprobung und Prüfung von Kandidaten.

Unheilige Eile

Die Ermahnung, bei der Einsetzung von Ältesten und Diakonen nichts überhastet zu tun, sondern ausreichend lange Vorbereitungs- und Bedenkzeit vorzusehen, ist keine Meinung oder Tradition einer bestimmten Gemeindeart oder Lehrschule, sondern universell Gebot des Herrn. Dies gilt auch und besonders, wo der Bedarf groß ist und als Not empfunden wird. Die Heilige Schrift sagt hierzu grundsätzlich:

»Die Hände lege niemand schnell auf,
und habe nicht teil an fremden Sünden.«
(1Timotheus 5,22).

Das Handauflegen ist eine symbolische Handlung, mit der jemand öffentlich in einen Dienst oder eine bestimmte Aufgabe eingesetzt oder beauftragt wird (vgl. 4Mo 27,18–23; Apg 6,6; 13,1–3; 1Tim 4,14). Alexander Strauch, ein weltweit bekannter Schreiber und Seminarleiter zum Thema biblischer Diakonen- und Ältestendienst aus der amerikanischen »Brüderbewegung« schreibt dazu trefflich:

Die Aufforderung des Paulus lautet wie folgt: Ernenne niemanden »allzu schnell, übereilt, leichtfertig« (284) zum Ältesten. Das ist ein weiser Rat und eine gute Vorbeugungsmaßnahme: Weil es einen großen Bedarf an Hirtenältesten gibt, ist die Versuchung groß, übereilte Ernennungen vorzunehmen. Aber wenn man das tut, schafft man ernsthaftere, langanhaltende Probleme für die Leitung der Gemeinde. Die besten Grundsätze für die Ernennung von Ältesten sind immer noch Zeit, Erprobung, Schulung und Gebet. 

(Biblische Ältestenschaft, 5. Aufl., 2025, S. 334. Die Fn. 284 lautet: »BAUER: s. v. ταχέως, Sp. 1609. Siehe auch Gal 1,6; 2Thes 2,2.«; Fettdruck hinzugefügt)

Das vom Apostel Paulus hier gebrauchte Wort »schnell« lautet im Grundtext ταχέως. Dieses Adverb bedeutet: »schnell, bald, sofort (οὕτως τ. so schnell Gal 1,6); rasch, übereilt, zu schnell.« (Kassühlke, Rudolf ; Newman, Barclay M.: Kleines Wörterbuch zum Neuen Testament: Griechisch-Deutsch).

Nehmen wir einmal an, einer Gemeinde würden überraschend einige Männer der Gemeinde mit guter Lebensführung von der Gemeindeleitung vorgestellt, die nun nach Willen der Ältesten nach ein, zwei Wochen Bedenkzeit für die Gemeinde als neue Älteste dienen sollen. Nehmen wir zusätzlich an, dass diese Kandidaten bzgl. der Ältestenaufgaben weder ausgebildet, noch angeleitet, noch Praxisreife nachgewiesen haben. Dann wird niemand daran zweifeln können, dass genau solche Eile von Gott durch den Apostel Paulus untersagt wurde. Das sollte nicht schwer zu erkennen sein.

Auch wenn die bisherigen Gemeindeleiter längere Zeit um Nachfolger gebeten haben, auch wenn sie manche Kandidaten immer wieder angefragt haben, bis einzelne dann ihr Ja gaben, gibt es bei der dann öffentlichen Erprobung, Bewährung und Diensteinsetzung keinen Grund dafür, dies dann in einer Woche durchzuziehen. Gefragt ist eine verantwortungsvolle Mitbeteiligung der Gemeindeglieder am biblisch vorgegebenen Prozess ohne Zeitdruck. Er hat ja meist jahrzehntelange Konsequenzen für alle nach innen und außen. Es geht nicht um das Einführen bibelfremder, demokratischer Strukturen in die Gemeinde Gottes, sondern um situative Partizipation der Gemeinde (vgl. Apostelgeschichte 6), es geht nicht um demokratische Abstimmung, sondern um geistliche Konsensbildung und Einmütigkeit. Das braucht Zeit. Es ist aber gut angelegte Zeit. Wer hier den Kurzschluss versucht, wird Rauch ernten und später viel in Reparaturaufwand investieren müssen.

Erprobung, Bewährung und öffentliche Prüfung

Christus weist uns ebenfalls –und in ergänzender Sicht– durch den Apostel Paulus an, dass Kandidaten für das Ältesten- oder das Diakone-Amt biblische Qualifikationskriterien erfüllen müssen. Dies ist hier besonders wichtig, da diese Dienste auch öffentlich sind, die Gemeinde und den Namen Christus vor den Außenstehenden repräsentieren. Paulus sagt zusammenfassend:

»Lass diese aber auch zuerst erprobt werden, 
dann lass sie dienen, wenn sie untadelig sind.«
(1Timotheus 3,10).

Alexander Strauch erklärt diese Stelle wie folgt:

Nachdem Paulus die jeweiligen Qualifikationen aufgezählt hat, verlangt er, dass sowohl die Ältesten als auch die Diakone öffentlich geprüft werden, bevor sie in ihren jeweiligen Ämtern dienen: »Auch sie aber sollen zuerst erprobt werden, dann sollen sie dienen, wenn sie untadelig sind« (1Tim 3,10).

(Biblische Ältestenschaft, 5. Aufl., 2025, S. 334.; Hervorhebung hinzugefügt.)

Die Anweisung Gottes in 1Timotheus 3,10 schreibt eine Reihenfolge in der Vorgehensweise vor, was man an den Wörtern »zuerst« und »dann« klar erkennen kann. Das Wörtchen »auch« markiert, dass diese Anweisung nicht nur für Diakon-Kandidaten, sondern auch für die kurz zuvor genannten Ältestenkandidaten gilt. Es ist ein weiterreichender Grundsatz für die Gemeinde. Das »wenn« gibt eine Bedingung an, deren Erfüllung ernsthaft geprüft werden muss.

Erprobung

Nach der von den Gemeindeleitern unter Gebet getroffenen Vorauswahl von Kandidaten, die die biblischen Qualifikationen sicher erfüllen, die selbst dieses Amt anstreben (oregomai; »sich danach ausstrecken«, danach »trachten«, was daran sichtbar wird, dass sie bereits Ältestendienste tun, auch ohne bereits im öffentlichen Amt zu sein; seelsorgerliche Dienste an Erwachsenen, Predigten zur Darstellung oder Verteidigung der biblischen Lehre, Leitung eines Dienstbereiches der Gemeinde zum Beispiel) und begehren (epithymeō; »(innerlich) begehren«, »gelüsten«; 1Timotheus 3,1), müssen diese Kandidaten nun »zuerst erprobt« werden. Das bedeutet nichts anderes, als dass sie »zuerst« im Rahmen ihrer Erprobung (ggf. inkl. Ausbildung) für das vorgesehene Amt tätig werden, nun aber im öffentlich bekannten und geschützten Modus. Selbstverständlich (aber nicht jedem einsichtig) kann eine Erprobung für den Ältestendienst nur in ältestentypischen Aufgaben erfolgen. Das kann unterschiedlich lang dauern, ist aber nicht in einer Woche zu schaffen. Sind die vorgeschlagenen Kandidaten jene, die der Heilige Geist haben will, dann werden diese durch das in ihnen geweckte Begehren bereits im tätigen Ausstrecken nach ältestentypischen Aufgaben sichtbar werden (1Timotheus 3,1). Wenn diese aber bei Ernennung »bei Null« anfangen, ist etwas gründlich schief gelaufen.

Die Erprobung muss natürlich in Begleitung und in einer Jüngerschaftsbeziehung durch die bereits eingesetzten Ältesten geschehen. Es ist das biblische Vorbild, das der Herr Jesus und der Apostel Paulus vorgelegt haben. Selbst bei dem besten Lehrer und »Jüngerschaftsausbilder« (Rabbi) Jesus Christus dauerte das über 3 Jahre. Alle Beteiligten und auch die Gemeinde können dann sehen, wie die Kandidaten in den einschlägigen Aufgaben und Herausforderungen wachsen, fruchtbar sind und sich bewähren. So kann man erkennen, ob die Bereiche, die ihnen anvertraut werden (vor allem in der Erwachsenenarbeit!), anhaltend gesund wachsen und inhaltlich sowie charaktermäßig nach biblischen Maßstäben geleitet werden. Nur so kann man erkennen, ob Gott sie als geistliche Vorbilder und als Leiter verwendet, segnet und im Amt haben will. Und um den Willen Gottes geht es hier, nicht um die Wünsche oder Vorlieben der Gemeinde oder der bisherigen Gemeindeleiter. Zumindest, wenn das Bekenntnis zur Schrift als Norm für alles ein wahrhaftiges ist.

Bewährung und öffentliche Prüfung

Nach einer gewissen Zeit, die natürlich jeweils unterschiedlich lang sein kann, kann man dann hoffentlich die Bewährung zweifelsfrei erkennen, dass Gott sie also in den ihnen jeweils anvertrauten Bereichen des Ältestendienstes in Zusammenarbeit mit den bestehenden Ältesten segnet und sie als geistliche Leiterpersonen bestätigt.

Bewährung kann man besonders gut in Krisensituationen beobachten: Werden sie sich auf Gottes Wort stützen und dabei bleiben? Lieben sie die Geschwister und den Herrn über alles? Oder werden sie traditionell denken, politisch taktieren, ausfällig werden, psychische oder physische Gewalt anwenden? Werden sie sich zurückziehen, statt Stellung zu beziehen und Schutz zu bieten? Werden sie einer Partei oder Sippe verpflichtet sein, oder der Gesamtgemeinde, über allem aber dem Herrn Jesus und Seinem Wort? Werden sie die Gerüchteküche dulden (gar fördern), oder aktiv diese trockenlegen (Sprüche 6,16–19)? Werden sie in Liebe und Langmut nachhaltig den Willen des Herr in der Gemeinde umzusetzen suchen? Kennen sie diesen Willen überhaupt, können sie ihn aus Gottes Wort überzeugend darlegen und verteidigen? Werden sie unter den Herausforderungen einer Krise oder eines Konflikts geistliche Zucht, Gottvertrauen und Hingabe an das Wort beweisen (usw.)? Eine Gemeinde braucht eben nicht nur bei lauem Lüftchen und Sonnenschein rechte Hirten, sondern auch im Sturm und beim nächtlichen Wolfsangriffen (s. Apostelgeschichte 20,28–35). Und zwar verkündigend und lehrend »öffentlich und in den Häusern« (Apostelgeschichte 20,20).

Erst dann, nach diesem einmütigen Erkennen seitens der Gemeinde, darf nach Gottes Willen der Schritt vollzogen werden, sie »dienen zu lassen«, nämlich als offizielle Amtsträger und Diener jener Ortsgemeinde (nochmals: »Amt« bezeichnet einen Dienst, der auf den Rahmen einer definierten, örtlichen Gemeindeherde begrenzt ist). Jeder wird sich dann bereitwillig diesen vom Herrn gebrauchten Führern unterordnen, weil sie sicher sind, dass sie sich geistlich in die richtige Richtung entwickeln, wenn sie dem Vorbild und Glauben dieser Männer (Hebräer 13,7) nachfolgen. Sie werden akzeptiert und geehrt als wahre »Minister« (=Diener) der Gemeinde Jesu. Man wird erfahren, dass sie nicht nur den Titel und die Macht als »Führer« haben wollen, sondern sich hingegeben haben, »über die Seelen zu wachen« (Hebräer 13,17; das ist die Aufgabe eines Hirten als »Aufseher« seiner »Schafherde« am Ort; 1Timotheus 3,1f; Titus 1,7).

Muss ein Kandidat die biblischen Kriterien optimal erfüllen? Muss er ein »perfekter Christ« sein? Natürlich nicht – diesseits des Himmels! Es gibt klare Muss-Kriterien, andere sind wachstümliche Merkmale. Aber es gibt zwei Grenzen, innerhalb man dies ausdeuten darf: (1.) Er darf kein »Neugepflanzter« (Neuling) sein, also jemand, der erst kurze Zeit gläubig ist (1Timotheus 3,6); (2.) Er muss »Vorbild der Herde« sein (1Petrus 5,3); d.h. dass er den meisten an Reife und Glauben so weit voraus ist, so dass sie sich an ihm orientieren können (Hebräer 13,7b). Es geht also um »hervorragende, gläubige Männer«! Denn Führung geht nicht durch »managen« oder »herrschen«, wie über eigenen Besitz, sondern durch Vorbild. Älteste verfügen nicht über die Gemeindeglieder wie über eigenen Besitz. Sie sind vielmehr vom Oberhirten beauftragte Unterhirten, also Verwalter, die Schafe gehören nicht ihnen (1Petrus 5,3; Hebräer 13,17).

Wenn alles unter Gottes Geist und Fürsorge gut läuft, werden sich die neuen Ältesten dann hoffentlich auch in Zukunft weiterentwickeln, wie das von allen Christen erwartet werden darf, aber bei Ältesten vorbildhaft zu sehen sein muss. Ein Ältester, der nicht laufend dazulernen will und reift, kann schwerlich Vorbild sein. Ein Ältester (oder Kandidat), der nicht regelmäßig Fortbildungen besucht und veranstaltet, weist einen nicht geringen Mangel auf. Warum? Weil erstens »Jünger Jesu« sein bedeutet, lebenslang ein »Schüler« zu sein (das ist die Wortbedeutung von mathētēs, »Jünger«). Und weil zweitens der Missionsauftrag des Herrn fordert: »Lehrt sie, alles zu bewahren, was ich euch geboten habe« (Matthäus 28,20).

Älteste genießen ihres Amtes wegen besonderen Schutz in ihrem Dienst, sind zu achten und zu ehren und –in manchen Fällen– auch zu honorieren. Sie unterliegen der besonderen Beurteilung der Gemeinde, da sie diese öffentlich vertreten und leiten (s. 1Timotheus 5,17–22). Dazu wäre vieles mehr zu sagen, sprengte aber den Rahmen dieser kurzen Rückbesinnung.

Diese Vorgehensweise ist weder eine Angelegenheit von Vorlieben oder Meinungen, sondern im biblischen Gebot mit festem Rahmen, Inhalten und Reihenfolge vorgegeben. Darüber hinaus bestehen viele Möglichkeiten der Ausgestaltung, so dass diese Vorgaben in unterschiedlichen Kulturen und Zeiten und Situationen effektiv umgesetzt werden können.

Eine Mahnung, diese göttlich vorgegebene Vorgehensweise zu beachten und zu beschreiten, ist jedenfalls biblisch geboten. Nur so kann Gottes Segen erwartet werden. Und den will hoffentlich niemand vermissen.

Einige hilfreiche Zitate

Alexander Strauch liefert einige Aussagen aus seinem riesigen Erfahrungsschatz, die es wert sind, bedacht zu werden. Die folgende Auwahl stammt aus Kapitel 30 »Das Wichtigste in Kürze«, das eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte seines einschlägigen Standardwerks Biblische Ältestenschaft (2025) ist (alle Hervorhebungen hinzugefügt). Die vollständige Liste ist an anderer Stelle zu finden.

  • »(14) In Anlehnung an das Bild des Hirten bestehen die Aufgaben der Ältesten im Großen und Ganzen darin, (1) die Herde mit reichhaltiger Nahrung aus der von Gott inspirierten Schrift zu ernähren, (2) die Herde vor wolfsähnlichen Irrlehrern zu schützen, (3) die Herde durch die Stürme des Lebens und zu grünen Weiden zu führen und ( 4) für die praktischen Bedürfnisse der Gemeinde Gottes zu sorgen. Ein wichtiger Grundsatz der biblischen Ältestenschaft ist, dass man sie als Team von Leitern der Gemeinde betrachten sollte, nicht als einen Vereinsvorstand.«
  • »(23) Sowohl Älteste als auch Diakone müssen öffentlich auf ihre Qualifikation und Eignung für den Dienst geprüft werden (1 Tim 3,10). Die ordnungsgemäße Prüfung eines Ältestenkandidaten ist genau der Punkt, an dem viele Gemeinden versagen. Das Verfahren erfordert Zeit und Mühe, und viele Gemeinden meinen, sie seien zu sehr mit anderen Dingen beschäftigt, um sich diese Mühe zu machen. Ein großer Fehler!«
  • »(35) Ein Ältester muss sich mit ganzem Herzen für die Wahrheiten des Evangeliums einsetzen (Tit 1,9).«
  • »(36) Alle Ältesten müssen in der Lage sein, andere in gesunder Lehre zu unterweisen, falsche Lehrer zu entlarven und sie mutig zurechtzuweisen (Tit 1,9).«
  • »(51) Älteste sind Verwalter von Gottes Haus (Tit 1,7). Deshalb müssen sie solide organisatorische Prinzipien und Kommunikationswege festlegen, sonst wird die Gemeinde leiden. Eine unorganisierte und undisziplinierte Ältestenschaft wird sich mit der Zeit als Hindernis für das Wohlergehen von Gottes Herde und Gottes Haus erweisen.«
  • »(52) Einer der wichtigsten Faktoren bei der Gestaltung einer effektiven Ältestenschaft ist Schulung, Schulung und nochmal Schulung. Die Ausbildung, Begleitung und Förderung künftiger Leiter und Lehrer muss für jede Ältestenschaft Priorität haben. Das Christentum betont die intensive Arbeit der Nachfolge, dazu gehört die Lehre und das vorbildliche Leben, sodass man einem geistlich gereiften Menschen gern nacheifern möchte.«

Literatur- und Medienhinweise

Alexander Strauch, Biblische Ältestenschaft. Handbuch für schriftgemäße Gemeindeleitung, überarbeitet. u. erw. Neuausgabe (Dillenburg: CVD, 2025), 608 Seiten. – Verlagstext: »Biblische Ältestenschaft ist seit 30 Jahren das Standardwerk zur biblischen Lehre über Ältestenschaft: der gemeinschaftlichen pastoralen Leitung einer Gemeinde durch eine biblisch qualifizierte, vom Geist eingesetzte Ältestenschaft. Das Buch hat ein weltweites Erwachen zu diesem oft vernachlässigten und missverstandenen Thema bewirkt. Die Neuausgabe wurde umfassend überarbeitet und erweitert. Alle, die solide Bibelexegese lieben, werden dankbar dafür sein. Jede neutestamentliche Stelle zum Thema wird sorgfältig erklärt und interpretiert, sodass die biblischen Autoren selbst zu Wort kommen. Alle Schlüsselfragen werden angesprochen, neueste bibelwissenschaftliche Erkenntnisse werden dabei beachtet. So dient dieses Handbuch als Kommentar, Ressource und Lehrbuch zur Förderung von Ältesten als Hirten. Es wird auch in den kommenden Jahren das Standardwerk sein.«

Alexander Strauch, Biblische Ältestenschaft. Studienführer, 3. Aufl. (Dillenburg: CVD, 2025), 192 Seiten. – Verlagstext: »Dieser Studienführer ergänzt und vertieft einzigartig die Lektüre des Hauptbuches. Durch zielgerichtete Fragen (jeweils mit Seitenverweis aufs Buch) können die Gedanken kapitelweise für die eigene Gemeinde und die dortige Leitungspraxis erarbeitet werden. Das kann sowohl in der Gruppe (z. B. im Ältestenteam) geschehen als auch in der persönlichen Stillen Zeit. Für Letzteres wurden die Abschnitte extra in „Stille-Zeit-Portionen“ eingeteilt, die sich in ca. 20 Minuten bearbeiten lassen.«

Hirtenkonferenz 2025 »Ältestenschaft« (EBTC). 10 Vorträge als Video auf YouTube. Augenöffend und seelengewinnend, vom Herrn bewährte Gemeindehirten über dieses hohe Amt reden zu hören!

David A. Harrell, Hirtendienst. 7 biblische Prinzipien für den Dienst als Leiter in Gottes Gemeinde (Berlin: EBTC, 2023).

Jeramie Rinne, Leitung durch Älteste. Wie man Gottes Volk wie Jesus als Hirten leitet (Serie: 9 Merkmale gesunder Gemeinden) (Augustdorf: Betanien, 2022).

Paul David Tripp, Leiten. 12 Prinzipien des Evangeliums für Leiterschaft in der Gemeinde (Berlin: EBTC, 2022).

Für Diakone:
Alexander Strauch, Gottes Gemeinde unterstützen. Paulus Sicht vom Dienst des Diakons (Dillenburg: CVD, 2019), 192 Seiten. – Verlagstext: »Die Ansichten über die Rolle der Diakone sind unter den evangelikalen Christen sehr unterschiedlich. Was lehrt die Schrift eigentlich über Diakone und ihre Rolle in der Gemeinde? Die Ansichten reichen vom Diakon als Gemeindevorstand bis hin zum Ausführenden von Bauvorhaben. Strauch erklärt, dass sein Ziel beim Schreiben dieses Buches darin besteht, den Diakonen und Ältesten von Gemeinden zu ermutigen, kritischer darüber nachzudenken, was sie sagen, was sie tun und was die Schrift tatsächlich über Diakone lehrt. Was auch immer wir über Diakone denken mögen, diese Studie wird uns helfen, die biblischen Fakten über Diakone im Detail zu untersuchen, sodass unser Nachdenken über Gemeindefragen von zuverlässigen Informationen genährt wird. – Dieses Buch bietet die Möglichkeit, eine breitere Übereinstimmung in bibeltreuen Gemeinden darüber herzustellen, was Diakone tun. Bekannt für seine tiefe Liebe zu Gottes Gemeinde und für seine sorgfältige Bibelauslegung, kann Strauchs neue Studie nicht ignoriert werden von denen, die sich dafür einsetzen wollen, einem biblischen Modell von Gemeinde zu folgen.«
Auch dazu gibt es einen Studienführer.