Lesedauer: 12 Minuten.<\/p>\n\n\n\n
Vor wenigen Wochen durfte ich wieder mit \u00bbHigh Potentials\u00ab des Mittelstandes und der \u00f6ffentlichen Verwaltung im Rahmen ihrer Weiterbildung als F\u00fchrungskr\u00e4fte zusammenarbeiten. Diese Seminare sind meist sehr wertvoll, anregend und sehr praxisnah.<\/p>\n\n\n\n
Dabei kommt immer wieder ein Ph\u00e4nomen zur Sprache, das in Organisationen offenbar wiederholt auftritt und f\u00fcr einzelne Mitarbeiter wie f\u00fcr die gesamte Organisation erheblich negative Folgen haben kann: F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcrchten manchmal gerade jene Mitarbeiter, die sie am dringendsten brauchen \u2013 die besonders kompetenten.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Das klingt zun\u00e4chst paradox. Sollte sich eine F\u00fchrungskraft nicht dar\u00fcber freuen, wenn Mitarbeiter gute Ideen entwickeln, Probleme selbstst\u00e4ndig l\u00f6sen und in bestimmten Fachgebieten sogar kompetenter sind als sie selbst?<\/p>\n\n\n\n Genau das w\u00e4re zu erwarten. Doch die Praxis sieht manchmal anders aus.<\/p>\n\n\n\n Betrachten wir ein typisches Fallbeispiel<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n Ein fachlich kompetenter Mitarbeiter entwickelt einen Verbesserungsvorschlag und legt ihn seinem Vorgesetzten vor. Dieser h\u00f6rt freundlich zu, lobt vielleicht sogar die Idee \u2013 aber nichts geschieht. Der Vorschlag verschwindet in der sprichw\u00f6rtlichen Schublade.<\/p>\n\n\n\n Fragt der Mitarbeiter sp\u00e4ter nach, h\u00f6rt er: \u00bbWir haben gerade andere Priorit\u00e4ten.\u00ab Oder: \u00bbDas ist noch nicht ausgereift.\u00ab Vielleicht sogar: \u00bbIch habe kein Vertrauen, dass Sie das in die richtige Richtung entwickeln.\u00ab<\/p>\n\n\n\n Eine Delegation der Pr\u00fcfung oder probeweisen Umsetzung erfolgt nicht. Es wird weder gelobt noch pr\u00e4miert.<\/p>\n\n\n\n Einige Zeit sp\u00e4ter taucht dieselbe oder eine sehr \u00e4hnliche Idee wieder auf \u2013 nun aber als Vorschlag des Vorgesetzten. Jetzt kann sie pl\u00f6tzlich umgesetzt werden.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n Noch deutlicher wird das Muster, wenn der betreffende Mitarbeiter auf seinem Fachgebiet erkennbar kompetenter<\/strong> ist als die F\u00fchrungskraft: Er wird weniger informiert, seltener einbezogen und bekommt weniger Verantwortung \u00fcbertragen. Seine Kompetenz wird nicht als Ressource, sondern offenbar als Bedrohung wahrgenommen. Distanz und Cancel-Culture<\/em>werden sp\u00fcrbar, das Gesicht bleibt indessen freundlich erstarrt.<\/p>\n\n\n\n Typische Merkmale<\/strong> eines solchen Verhaltens sind:<\/p>\n\n\n\n Nat\u00fcrlich beweist keines dieser Merkmale f\u00fcr sich allein ein bestimmtes Motiv. Nicht jeder abgelehnte Verbesserungsvorschlag ist Ausdruck einer F\u00fchrungsschw\u00e4che. Mitarbeiter k\u00f6nnen ihre eigene Kompetenz \u00fcbersch\u00e4tzen; F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen Informationen besitzen, die anderen fehlen; eine gute Idee kann zum falschen Zeitpunkt kommen. Diese Gr\u00fcnde k\u00f6nnten kommuniziert werden und f\u00fcr Entsch\u00e4rfung sorgen. Findet das nicht statt, verschlimmert sich die Situation.<\/p>\n\n\n\n Interessant wird es dort, wo sich ein wiederkehrendes Muster<\/strong> erkennen l\u00e4sst. Dann stellt sich die Frage: Warum verh\u00e4lt sich eine F\u00fchrungsperson so?<\/p>\n\n\n\n Psychologisch ist eine andere Fragestellung hilfreicher: Welche Funktion erf\u00fcllt dieses Verhalten f\u00fcr die betreffende Person?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wir k\u00f6nnen einem Menschen nicht ins Herz sehen. Wir k\u00f6nnen Verhalten beobachten, Aussagen h\u00f6ren und wiederkehrende Muster erkennen. Daraus lassen sich m\u00f6gliche Erkl\u00e4rungsmodelle<\/strong> entwickeln.<\/p>\n\n\n\n Diese Modelle sind keine Ferndiagnosen. Sie beschreiben m\u00f6gliche Mechanismen<\/strong>. Mehrere davon sind f\u00fcr unser Fallbeispiel besonders interessant.<\/p>\n\n\n\n Eine F\u00fchrungskraft kann nach au\u00dfen ausgesprochen selbstsicher auftreten und trotzdem ein fragiles Selbstwertgef\u00fchl besitzen.<\/p>\n\n\n\n Das ist kein Widerspruch. Gerade ausgepr\u00e4gte Selbstdarstellung kann dazu dienen, innere Unsicherheit zu kompensieren.<\/p>\n\n\n\n Dann werden Kritik, bessere Ideen und \u00fcberlegene Fachkompetenz nicht nur sachlich wahrgenommen. Sie bekommen eine pers\u00f6nliche Bedeutung:<\/p>\n\n\n\n \u00bbWenn seine Idee besser ist als meine \u2013 was sagt das \u00fcber mich aus?\u00ab<\/strong><\/p>\n\n\n\n Damit verschiebt sich die Bewertung. Nicht mehr die Frage: \u00bbIst die Idee <\/em>gut?\u00ab <\/strong>entscheidet, sondern: \u00bbVon wem<\/em> kommt die Idee?\u00ab<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Kommt sie vom Mitarbeiter, kann sie das Selbstbild des Vorgesetzten bedrohen. Kann die F\u00fchrungskraft dieselbe Idee sp\u00e4ter selbst pr\u00e4sentieren, verschwindet diese Bedrohung: Die Sache hat sich nicht ge\u00e4ndert, nur die Urheberschaft. Und auf einmal \u00bbgehen\u00ab Dinge, die vorher verhindert wurden.<\/p>\n\n\n\n Damit ber\u00fchren wir einen in Organisationen bekannten Effekt: das sogenannte \u00bbNot-Invented-Here\u00ab-Syndrom<\/strong> (\u00bbNicht-hier-erfunden\u00ab-Syndrom): Ideen werden schlechter bewertet, weil sie nicht im eigenen Bereich, im eigenen Team oder im eigenen Kopf entstanden sind.<\/p>\n\n\n\n Auf der individuellen Ebene k\u00f6nnen Gedanken dahinterstehen wie: \u00bbWarum ist mir<\/strong> das nicht eingefallen?\u00ab oder: \u00bbWenn diese Idee erfolgreich wird, bekommt jemand anderes die Anerkennung.\u00ab oder auch: \u00bbWenn ich seinen Vorschlag \u00fcbernehme, gebe ich indirekt zu, dass er etwas besser wusste als ich.\u00ab<\/p>\n\n\n\n Das kann ganze Organisationen betreffen. Unternehmen haben externe technische oder organisatorische Innovationen ignoriert, weil sie nicht aus dem eigenen Haus kamen. Erst erheblicher Wettbewerbsdruck zwang sie zum Umdenken. Manchmal war es dann zu sp\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr eine F\u00fchrungskraft ist eine solche Haltung besonders gef\u00e4hrlich. Denn sie beginnt damit, die Herkunft<\/em> einer Idee h\u00f6her zu bewerten als deren Qualit\u00e4t<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Ein weiterer Mechanismus entsteht aus einem falschen Verst\u00e4ndnis von F\u00fchrung. Manche F\u00fchrungskr\u00e4fte scheinen ihre Rolle so zu verstehen: \u00bbIch muss der Kl\u00fcgste im Raum sein.\u00ab<\/strong><\/p>\n\n\n\n Eine gesunde F\u00fchrungskraft k\u00f6nnte ihre Aufgabe dagegen so beschreiben: \u00bbIch muss daf\u00fcr sorgen, dass wir das leistungsf\u00e4higste Team haben.\u00ab<\/strong><\/p>\n\n\n\n Das sind zwei grundverschiedene F\u00fchrungsmodelle. Im ersten Modell bedroht jeder besonders f\u00e4hige Mitarbeiter den Status des Leiters. Im zweiten erh\u00f6ht jeder besonders f\u00e4hige Mitarbeiter die Leistungsf\u00e4higkeit des Teams \u2013 und damit auch den Erfolg seiner Leitung.<\/p>\n\n\n\n Der Unterschied l\u00e4sst sich auf eine einfache Frage reduzieren: Bin ich Ausbremser oder F\u00f6rderer?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Wer F\u00fchrung als Status<\/strong> versteht, muss seine Position verteidigen. Wer F\u00fchrung<\/strong> als Verantwortung<\/strong> versteht, kann andere gro\u00df werden lassen.<\/p>\n\n\n\n Die Folgen des ersten Modells sind bekannt: Informationskontrolle, Mikromanagement, geringe Delegation und die Abwertung besonders kompetenter Mitarbeiter.<\/p>\n\n\n\n Das Tragische daran: Die F\u00fchrungskraft schw\u00e4cht damit genau das Team, dessen Erfolg sie eigentlich sichern soll.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Delegation bedeutet immer, ein St\u00fcck unmittelbarer Kontrolle abzugeben. Das ist unvermeidlich. Wer einem Mitarbeiter eine Aufgabe wirklich \u00fcbertr\u00e4gt, kann nicht gleichzeitig jede seiner Entscheidungen selbst treffen. Deshalb setzt gute Delegation Vertrauen<\/strong> voraus. Von beiden Seiten.<\/p>\n\n\n\n F\u00fchrungskr\u00e4fte mit einem hohen Kontrollbed\u00fcrfnis erleben genau das als Risiko<\/strong>. Sie m\u00f6chten die Sache \u00bbim Griff behalten\u00ab. Dann kann der Satz: \u00bbIch vertraue dir nicht!\u00ab <\/strong>etwas anderes bedeuten als das, was er zun\u00e4chst aussagt. M\u00f6glicherweise lautet die tiefere Botschaft: \u00bbIch vertraue meiner eigenen F\u00e4higkeit nicht, Verantwortung abzugeben und trotzdem verantwortlich zu f\u00fchren.\u00ab<\/strong> Das ist evtl. ein Spiegel von Selbstzweifeln.<\/p>\n\n\n\n Das ist psychologisch ein erheblicher Unterschied.<\/p>\n\n\n\n Besonders auff\u00e4llig wird es, wenn eine F\u00fchrungskraft gerade solchen Mitarbeitern misstraut, die \u00fcber l\u00e4ngere Zeit zuverl\u00e4ssig und kompetent gearbeitet haben. Dann erkl\u00e4rt die tats\u00e4chliche Leistung<\/strong> des Mitarbeiters das Misstrauen immer weniger.<\/p>\n\n\n\n Misstrauen kann nun eine Funktion bekommen: Es legitimiert Kontrolle<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Einige der beschriebenen Verhaltensweisen \u00fcberschneiden sich schlie\u00dflich mit dem, was psychologisch als narzisstische Verhaltensz\u00fcge beschrieben wird: Ein starkes Bed\u00fcrfnis nach Anerkennung, Vereinnahmung von Erfolgen, hohe Empfindlichkeit gegen\u00fcber Kritik und Schwierigkeiten damit, die Leistung anderer neben der eigenen gelten zu lassen.<\/p>\n\n\n\n Hier ist Vorsicht n\u00f6tig: <\/strong>Nicht jede dominante oder unsichere F\u00fchrungskraft leidet an einer narzisstischen Pers\u00f6nlichkeitsst\u00f6rung. Eine solche Diagnose geh\u00f6rt ohnehin in fachkundige H\u00e4nde. Menschen k\u00f6nnen einzelne narzisstische Verhaltensweisen zeigen, ohne dass eine klinische St\u00f6rung vorliegt.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr die Organisation ist aber zun\u00e4chst das beobachtbare Verhalten entscheidend: Wenn ein Leiter st\u00e4ndig Anerkennung auf sich zieht, Kritik kaum ertr\u00e4gt, leistungsf\u00e4hige Mitarbeiter klein h\u00e4lt und Verantwortung nicht abgeben kann, entsteht ein F\u00fchrungsproblem<\/strong> \u2013 unabh\u00e4ngig davon, welches psychologische Etikett man darauf klebt.<\/p>\n\n\n\n Betrachten wir nun aber auch die \u00bbGegenseite\u00ab: die Gef\u00fchrten.<\/p>\n\n\n\n Die Folgen lassen sich h\u00e4ufig in einer einfachen Entwicklung beobachten:<\/p>\n\n\n\n Damit entsteht ein bemerkenswertes Paradox: Die F\u00fchrungskraft m\u00f6chte ihre eigene Position sichern und vertreibt dadurch gerade jene Mitarbeiter, die den Erfolg ihres Verantwortungsbereichs besonders f\u00f6rdern k\u00f6nnten.<\/mark><\/strong><\/p>\n\n\n\n Was kurzfristig wie Positionsschutz aussieht, wird langfristig zur Selbstsch\u00e4digung<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Bis hierher lassen sich die Vorg\u00e4nge organisationspsychologisch beschreiben. <\/p>\n\n\n\n Doch m\u00f6glicherweise liegt unter mehreren der genannten Mechanismen noch ein anderes Motiv: Neid<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n Neid wird selten eingestanden. Kaum jemand sagt: \u00bbIch lehne seinen Vorschlag ab, weil ich neidisch darauf bin, dass ihm etwas eingefallen ist, was mir nicht eingefallen ist.\u00ab oder: \u00bbIch halte Sie klein, weil Ihre Kompetenz mein Selbstbild bedroht.\u00ab Gerade deshalb ist Neid so schwer zu erkennen. Niemand gibt ihn zu, da er ein Zugest\u00e4ndnis des eigenen Mangels w\u00e4re.<\/p>\n\n\n\n Immanuel Kant unterschied sinnvoll zwischen blo\u00dfer Nacheiferung<\/strong> und Neid<\/strong>. Wer einen erfolgreichen Menschen sieht und dadurch angespornt wird, selbst besser zu werden (\u00bbnacheifern\u00ab), muss keineswegs neidisch sein. Der Erfolg des anderen ist ihm keine Bedrohung, sondern Ansporn.<\/p>\n\n\n\n Problematisch wird es dort, wo nicht mehr der eigene Mangel schmerzt, sondern das Gut des anderen<\/strong>: Der Neider m\u00f6chte nicht nur ebenfalls<\/em> etwas besitzen oder k\u00f6nnen. Ihn st\u00f6rt vielmehr, dass der andere<\/em> es besitzt oder kann. Daher m\u00f6chte er den Verlust oder das \u00dcbel des anderen, auch wenn ihm selbst dabei kein Gewinn oder ein Gut erw\u00e4chst. <\/p>\n\n\n\n Oder er erkl\u00e4rt sich die Welt so, dass der Gewinn\/Erfolg des einen automatisch (rechnerisch) den eigenen Verlust\/Misserfolg verursache. Damit ber\u00fchren wir einen erstaunlich hilfreichen Zusammenhang aus der Spieltheorie und Verhandlungslehre.<\/p>\n\n\n\n In der Spieltheorie bezeichnet ein Nullsummenspiel eine Situation, in der der Gewinn des einen notwendigerweise<\/em> dem Verlust des anderen entspricht. Wenn zwei Spieler zum Beispiel um einen festgelegten Geldbetrag spielen und der eine 100 Euro gewinnt, hat der andere 100 Euro verloren. Wenn zwei Mannschaften in einem KO-Match gegeneinander spielen, kann nur einer gewinnen, der andere verliert.<\/p>\n\n\n\n Es gibt tats\u00e4chlich solche Situationen. Aber l\u00e4ngst nicht das ganze Leben funktioniert so:<\/p>\n\n\n\n Trotzdem interpretieren Menschen Nicht-Nullsummen-Situationen immer wieder nach diesem Muster: \u00bbWenn du gewinnst, verliere ich.\u00ab, \u00bbIch gewinne nur, wenn du verlierst!\u00ab <\/strong>Genau hier ber\u00fchren sich Nullsummendenken und Neid. (Man kann dieses Denkfehler-Ph\u00e4nomen auch in den Motiven und Slogans linker Politik wiederfinden: \u00bbTax the rich!\u00ab, \u00bbsoziale Gerechtigkeit\u00ab usw.)<\/p>\n\n\n\n Besonders anf\u00e4llig daf\u00fcr sind sogenannte Statusg\u00fcter: Ansehen, Prestige, Rang, Einfluss und Macht. Hier vergleichen Menschen sich miteinander:<\/p>\n\n\n\n Objektiv muss mir dadurch nichts genommen worden sein. Subjektiv kann ich trotzdem (wegen Vergleichens) empfinden: \u00bbSein Gewinn macht meinen Wert kleiner.\u00ab<\/strong><\/p>\n\n\n\n Damit wird aus einer Situation, in der beide gewinnen k\u00f6nnten, gedanklich ein Konkurrenzkampf<\/strong>. Die Frage lautet nicht mehr: \u00bbWie k\u00f6nnen wir gemeinsam<\/em> erfolgreicher werden?\u00ab<\/strong>, sondern: \u00bbWer von uns beiden bekommt die Anerkennung?\u00ab<\/strong><\/p>\n\n\n\n Und nun wird verst\u00e4ndlich, weshalb besonders kompetente Mitarbeiter f\u00fcr bestimmte F\u00fchrungskr\u00e4fte gef\u00e4hrlich erscheinen: Nicht deren Schw\u00e4che ist das Problem, sondern deren St\u00e4rke ist das Problem<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Damit kommen wir zu zwei v\u00f6llig verschiedenen Vorstellungen von F\u00fchrung.<\/p>\n\n\n\n Der erste<\/strong> muss Wissen kontrollieren, Anerkennung sichern und Konkurrenten auf Abstand halten. Der zweite<\/strong> kann Wissen weitergeben, Verantwortung delegieren, Erfolge anderer w\u00fcrdigen und Mitarbeiter f\u00f6rdern.<\/p>\n\n\n\n Der erste<\/strong> versucht, sich unersetzlich zu machen. Der zweite<\/strong> arbeitet daran, dass andere Verantwortung \u00fcbernehmen k\u00f6nnen (F\u00f6rderung, Empowerment usw.).<\/p>\n\n\n\n Psychologisch l\u00e4sst sich vieles davon mit Selbstwertschutz, Statusbedrohung, Kontrollbed\u00fcrfnis, sozialem Vergleich und Neid erkl\u00e4ren.<\/p>\n\n\n\n Aber damit ist die tiefste Frage<\/strong> noch nicht beantwortet: Woher kommt dieses eigent\u00fcmliche Bed\u00fcrfnis des Menschen nach Anerkennung? Warum f\u00e4llt es uns so schwer, uns \u00fcber die \u00dcberlegenheit eines anderen zu freuen? Warum erleben wir fremden Erfolg als eigene Niederlage? Warum wollen Menschen Macht nicht nur gebrauchen, sondern festhalten?<\/mark><\/p>\n\n\n\n Die Psychologie kann solche Vorg\u00e4nge beobachten und Modelle zu ihrer Erkl\u00e4rung anbieten.<\/p>\n\n\n\n Die Heilige Schrift aber stellt eine noch tiefere Frage: Was geschieht im Herzen des Menschen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mit dieser Frage verlassen wir die Ebene der blo\u00dfen F\u00fchrungspsychologie.<\/p>\n\n\n\n Im zweiten Teil<\/strong> \u00bbF\u00fchrung als Gemeindehirte\u00ab<\/strong> geht es deshalb um biblische Figuren wie Saul und David, Mose und Josua, Diotrephes und schlie\u00dflich um Jesus Christus selbst. Es geht um Neid, Stolz, Macht und dienende Leiterschaft \u2013 und um die Frage, was Gott einem Gemeindehirten sagen w\u00fcrde, der starke Mitarbeiter nicht als Geschenk, sondern als Bedrohung empfindet.<\/p>\n\n\n\n [1]<\/strong> Das Forschungsinstitut Gallup<\/em> teilt im \u00bbEngagement Index Deutschland<\/em>\u00ab die Mitarbeiter deutscher Unternehmen in drei Gruppen: 2025 hatten 10 % eine hohe emotionale Bindung, 77 % eine geringe und 13 % gar keine emotionale Bindung. Gallup setzt die letzte Gruppe ausdr\u00fccklich mit \u00bbinnerer K\u00fcndigung\u00ab gleich (Die internationale Gallup-Systematik f\u00fcr 2025 kommt auf \u00e4hnliche Werte.) Der gro\u00dfe Mittelblock \u2013 etwa drei Viertel \u2013 arbeitet durchaus, aber eher im Pflicht- oder \u00bbEnergiesparmodus\u00ab: Aufgaben werden erledigt, doch Initiative, zus\u00e4tzliche Anstrengung und starke emotionale Identifikation fehlen weitgehend.<\/p>\n\n\n\n Die typische Eskalation <\/strong>kann man empirisch so darstellen:<\/p>\n\n\n\n F\u00fchrung spielt dabei nach Gallup<\/em> tats\u00e4chlich eine zentrale Rolle. In \u00e4lteren Deutschlanddaten hatten 48 % der aktiv disengagierten Mitarbeiter schon dar\u00fcber nachgedacht, das Unternehmen wegen ihres direkten Vorgesetzten zu verlassen, gegen\u00fcber nur 7 % der engagierten Mitarbeiter. \u2013 Als Konsequenz k\u00f6nnte man fordern, diesen Mitarbeitern zu k\u00fcndigen. Manchmal mag es auch f\u00fcr alle besser sein, deren Vorgesetzten zu feuern. In beiden F\u00e4llen stellt sich die nichttriviale Aufgabe, besseren Nachwuchs zu finden.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Lesedauer: 12 Minuten. Neid, Misstrauen und das Nullsummenspiel Vor wenigen Wochen durfte ich wieder mit \u00bbHigh Potentials\u00ab des Mittelstandes und der \u00f6ffentlichen Verwaltung im Rahmen ihrer Weiterbildung als F\u00fchrungskr\u00e4fte zusammenarbeiten. Diese Seminare sind meist sehr wertvoll, anregend und sehr praxisnah. Dabei kommt immer wieder ein Ph\u00e4nomen zur Sprache, das in Organisationen offenbar wiederholt auftritt und … <\/p>\nWenn eine gute Idee zum Problem wird<\/h2>\n\n\n\n
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Nicht zuerst fragen: \u00bbWarum ist er so?\u00ab<\/h2>\n\n\n\n
1. Bedrohtes Selbstwertgef\u00fchl<\/h3>\n\n\n\n
2. Das \u00bbNot-invented-here\u00ab-Syndrom<\/h3>\n\n\n\n
3. Kompetenz wird zur Statusbedrohung<\/h3>\n\n\n\n
4. Unsicherheit und Kontrollbed\u00fcrfnis<\/h3>\n\n\n\n
5. Narzisstische Verhaltensz\u00fcge<\/h3>\n\n\n\n
Was geschieht mit den Mitarbeitern?<\/h2>\n\n\n\n
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Der tiefere Zusammenhang: Neid<\/h2>\n\n\n\n
Die Welt als Nullsummenspiel<\/h2>\n\n\n\n
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Wenn der Erfolg des anderen meinen Wert zu mindern scheint<\/h2>\n\n\n\n
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Der Leiter vor einer grundlegenden Entscheidung<\/h2>\n\n\n\n
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\n\n\n\nAnmerkungen<\/h2>\n\n\n\n
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